1. PRESENTACIÓN - HIPÓTESIS
En muchos textos de Recursos Humanos
se plantean, se desarrollan, se analizan y se replantean nuevamente un sinfín
de herramientas que hacen a la gestión estratégica y táctica del capital
intelectual de las organizaciones.
Se estudian el Reclutamiento, la
Selección, la Evaluación de Desempeño, la necesidad de contar con un eficaz y
eficiente Planeamiento de Carrera...Pero la realidad muestra que son muy pocos
los textos que incluyen en sus temáticas el “problema” del despido, de la
desvinculación; etapas que hoy en día son cada vez más frecuentes y que
caracterizan de una manera cada vez más fuerte a la realidad de los mercados,
no solo en Argentina, sino también en todo el mundo.
Entonces es justo hacer un breve
planteo de los distintos tipos de desvinculaciones o, como se mencionará a lo
largo del presente Seminario, “quiebres” que se pueden dar en una organización:
·
Desvinculación
natural: aquella que se da en
momento de llegar la edad de jubilación;
·
Desvinculación
forzada: el despido propiamente
dicho; la prescindencia de los servicios del trabajador por parte de la
organización;
·
Desvinculación
voluntaria: relacionada más
estrictamente con la renuncia por propia decisión del trabajador.
Gráficamente se ha establecido una sucesión
cronológica ubicando en ella los distintos tipos de desvinculación. Las
distintas etapas se irán alternando dependiendo de las políticas relacionadas
con los Recursos Humanos que una empresa lleve adelante (de allí la unión por
medio de líneas punteadas) , destacándose que por un lado, la desvinculación
natural se da necesariamente al final del proceso, mientras que las
desvinculaciones forzadas o voluntarias, en cualquiera.
Ya sea en unas u en otras, el presente Seminario tendrá
por objetivos:
·
Realizar una
revisión sucinta de las principales consecuencias individuales y grupales, es
decir, psicológicas y sociológicas que acarrea la desvinculación;
·
Plantear la
metodología del Outplacement como herramienta que permita llevar adelante un
proceso de desvinculación minimizando las antedichas consecuencias;
·
Analizar las
ventajas de su utilización, no sólo desde la perspectiva del desvinculado, sino
también desde la perspectiva de una organización que lo utiliza como parte
integrante de sus políticas de RR.HH.;
·
Realizar un racconto
breve y conciso de experiencias reales que permitan poner de manifiesto la
utilidad de dicha herramienta.
De ahora en más,
éstos serán los objetivos con los cuales se buscará verificar que es conveniente
para el empleado y la organización que el Outplacement sea una herramienta
integrante de las políticas de RR.HH., en el contexto actual argentino.
2. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE LA DESVINCULACIÓN
2.1. LA DESVINCULACION
Generalmente se dice que pasamos casi el 75% de las
24 hs. del día trabajando o en actividades relacionadas con el trabajo. Más
allá, incluso, de aspectos cuantitativos que hacen a la remuneración, el
Planeamiento de Carrera personal juega
un rol central en nuestras vidas. Esto es así ya que no sólo se relaciona con
la subsistencia sino que, fundamentalmente, también estructura la identidad.
“Posibilita la inserción en determinados grupos y la conformación de redes
de contactos o networking que, al mismo tiempo, le permiten a cada persona
posicionarse y situarse con relación a otros” [1].
La desvinculación, más específicamente el despido (quiebre
involuntario o forzado en la carrera laboral), es un momento de alta
implicancia personal que, pese a constituir un caso en sí, cada despido, por la
persona que lo sufre y por la situación en la que se da, tiene un proceso cuyas
etapas y características más importantes pueden ser fácilmente detectadas y a
posteriori ser analizadas, las cuales más adelante serán planteadas.
2.2. “QUIEBRES” EN EL PLANEAMIENTO DE CARRERA
El Planeamiento de Carrera es la sucesión de
experiencias formativas y laborales. Más que la simple sucesión
curricular, es la visión o percepción que cada persona tiene de su desarrollo
laboral, es decir, cómo llegó a su presente y hacia qué futuro se orienta.
Visto esto así, la carrera y las elecciones laborales deben ser consistentes y
compatibles con la familia, el estilo de vida deseado y los valores; de no ser
así, el costo en términos de salud mental, puede llegar a ser muy alto.
Este Planeamiento de Carrera tiene momentos de
continuidad o de transparencia, y de discontinuidad o “quiebre”. Lo más notable
respecto de estos momentos es que si bien la continuidad prevalece, la memoria
registra especialmente las discontinuidades, los “quiebres”, esas
interrupciones en el fluir de la vida laboral.
Así se vuelve clave en el Planeamiento de Carrera las
transiciones, es decir, la resolución de los quiebres.
Toda transición (quiebre) modifica la situación personal
al cambiar el conjunto de alternativas de acción. Se plantean entonces dos
tipos de quiebres:
1. Los negativos;
aquellos que restringen alternativas (por ejemplo, la desvinculación
forzada);
2. Los positivos;
los que abren alternativas (como ser desvinculaciones que permiten generar
propios emprendimientos o ascensos).
El despido es claramente un caso de transición de carrera
percibida como negativa.
2.3. EL DESPIDO
La evolución del
mercado laboral y de la dinámica propia de las organizaciones aumentaron la
frecuencia del despido, volviéndola de una transición poco habitual en una más
común.
Tradicionalmente la desvinculación por despido era
provocado por serias faltas de disciplina o importantes problemas de desempeño.
Desde la década del ’80 y de manera creciente, compras, fusiones,
adquisiciones, cierres de operaciones y otros procesos generaron un nuevo tipo
de despido y, fundamentalmente, a personas con un muy buen desempeño y
disciplina que no lo merecían.
Es por ello que hoy se impone un nuevo enfoque sobre
este tema que trasciende el tradicional tratamiento desde el plano
exclusivamente legal que estuvo íntimamente relacionado al carácter “litigioso”
de la modalidad preexistente. O sea, el despido dejó de ser un estigma para
tratar de ser una transición, aunque sea no deseada.
La pérdida involuntaria del empleo provoca un impacto
psicológico que tendrá distintas consecuencias según sea el vínculo que cada
persona haya establecido con su trabajo /carrera provocando un estado de
desocupación que puede incluso llegar a ser muy prolongado. Este vínculo está
relacionado con el tipo se contrato psicológico establecido entre la persona y
la organización.
El concepto de contrato psicológico, según Edgar
Schein, implica un contrato tácito de un conjunto de expectativas no escritas
que cambia con el tiempo, a medida que cambian las necesidades de la
organización y las del individuo.
Cabe recordar que dicho contrato, desde la óptica de
la Escuela Clásica de la Administración, establecía una relación especial donde
el individuo aportaba su fuerza laboral a cambio de una remuneración netamente
económica (concepto de homo-economicus), desde la óptica de la Escuela de las Relaciones Humanas,
representada por Elton Mayo, la contraprestación era la posibilidad que tenía
el individuo de relacionarse con otros y satisfacer así sus necesidades de
pertenencia, y desde el punto de vista de la Escuela Psicológica (Maslow,
McGregor, Argyris como principales exponentes), la retribución permitía
básicamente llevar adelante un fundamental
proceso de auto-actualización de las necesidades de orden mayor, como ser la
autorrealización o la estima [2].
La ruptura de este contrato psicológico, con la
pérdida que conlleva un despido, afecta a la autoestima de la persona. Esta
ruptura del equilibrio compromete vínculos de naturaleza afectiva y el apego no
sólo a situaciones sino a personas y a una red de contactos relacionados al
trabajo. Podemos distinguir, en este sentido, tres reacciones frente al despido
[3]:
1. La trampa
de la identidad perdida:
Reacción
difundida entre quienes, teniendo una antigüedad considerable en la
organización, son despedidos como resultado de un proceso más o menos
inesperado.
2. La trampa
de la familia perdida:
Habitual
en quienes se desempeñaban en contextos altamente dinámicos, flexibles y de
alto compromiso, tales como marketing o proyectos especiales. La situación de
despido o desvinculación forzosa aleja a la persona de estas intensas
relaciones haciendo al resto de sus relaciones poco interesantes o directamente
aburridas.
3. La trampa
del ego perdido:
Se
presenta con frecuencia en profesionales de estilo introvertido pertenecientes,
por lo general, a las áreas de Investigación y Desarrollo o Producción, áreas
que no requieren de muchos contactos con el exterior de la organización. La
típica reacción es la de la “caída” o la de la “rendición”.
2.4.
ETAPAS DE TRANSICIÓN DE CARRERA: EFECTOS DE LA DESVINCULACIÓN Y APLICACIÓN DEL
OPC
Consideramos como un
momento de transición de carrera al proceso que va desde la inserción laboral
consecuencia de un proceso de reclutamiento y selección hasta la siguiente reinserción. Esta
transición admite diferentes etapas básicas descriptas en varios tratados de
psicología laboral, cada una de las cuales se define por diferentes estados de ánimo y reacciones psicológicas.
Básicamente las podemos agrupar en seis:
a) Situación
normal.
Es el momento 0, el que precede al proceso en sí.
b) Inicio de
la transición.
Es la primera fase clara del proceso de despido. Caracterizada por
informaciones pesimistas acerca de la continuidad laboral.
En los casos de despido individual, se generan comentarios
negativos acerca del desempeño, la no invitación a ciertas reuniones y eventos.
En los casos de despidos masivos, éstos se originan en resultados
negativos de la empresa o en una compra o fusión o eliminación de unidades de
negocio. En esta situación, el miedo a la desvinculación es un compañero más
de trabajo y el contexto se vive cada vez con mayor hostilidad y desesperanza.
Se alternan en esta etapa conductas adaptativas (basta con leer los
diarios y encontramos una gran diversidad de noticias relacionadas con cómo los
empleados buscan reabrir las fábricas donde una vez trabajaron y que ahora
están cerradas por el estado recesivo de la economía nacional, bajo la
modalidad de cooperativas...) con otras de rebelión.
c) Despido.
Al comunicarse la decisión, la sensación es de descontrol y alta
ansiedad. Por más que se reciben las señales que dan forma a la etapa anterior,
las mismas son “anuladas” por mecanismos de negación que hacen de la entrevista
de despido una situación en la que las estrellas son la sorpresa y el
desconcierto.
Básicamente, es un estado de shock por lo inesperado de la situación. Se
evidencian sentimientos de ansiedad y angustia acompañados con sentimientos de
enojo e incluso ira.
d) Pseudoproductividad.
Básicamente se pueden observar tres mecanismos de respuesta ante la
desvinculación forzada[4]:
·
Euforia y negación: La comunicación del
despido, a la vez que confirma las expectativas pesimistas, produce una
descompresión y genera una extraña “euforia” del tipo “ahora si que voy a
encontrar el trabajo que merezco”. Negación, omnipotencia y manía son las
reacciones típicas de esta fase.
·
Omnipotencia: mecanismo tendiente a contrarrestar
la ansiedad e inseguridad que la situación provocó. Está asociada a la creencia
de que el mercado laboral está lleno de posibilidades y oportunidades o que,
las pocas que haya, están especialmente reservadas para el despedido.
·
Manía: la manía lo lleva a generar
rápidamente contactos, responder avisos, enviar CV, etc. “Moverse” es la
consigna en esta fase.
e) Depresión
– Elaboración reflexiva.
Una de las características de los mecanismos de defensa de negación y
manía es la de su limitado alcance en el tiempo en personas sanas. Es por ello
que, a esta fase de pseudoproductividad, le sucede un período de mayor o menor
duración de depresión o un estado similar al del duelo por muerte. Se recuerdan
momentos o situaciones malas y buenas,
relacionadas con el empleo que ya no se tiene, lo cual permite empezar a
elaborar la pérdida.
Claramente esta fase presenta un dilema: la depresión ayuda a crear las
condiciones para una profunda reflexión que de cómo resultado un lanzamiento
planeado y afectivo a la búsqueda de la reinserción. Ahora bien, si la
depresión se prolonga y no se entra en acción, la caída anímica puede ser
permanente y la persona puede entrar en un círculo vicioso de deterioro
personal y, consecuentemente, de disminución de sus posibilidades de reinserción,
de manera tal que la persona comienza a sentirse desvalorizada y su imagen de
sí disminuye al mínimo.
Es ésta, entonces, la fase que por medio de la introducción
del Outplacement se debería llevar al mínimo de su expresión por un lado,
permitiendo a la vez llevar adelante una mayor y mejor elaboración reflexiva,
permitiendo, así, una más rápida reinserción en el mercado laboral.
f) Productividad.
Etapa final que desemboca en una enérgica búsqueda laboral, consecuencia
de anteriores elaboraciones reflexivas y la implementación por parte de la
organización de programas de Outplacement.
Estamos en una nueva era en donde cada vez son más y
más los empleados y trabajadores que pasan por estas etapas del despido. El
concepto de trabajo se ha transformado mucho más rápido de lo que lo hemos
podido asimilar; un nueva era donde los valores y necesidades de una sociedad
industrial son desplazados por los valores y necesidades de una sociedad del
conocimiento...y lamentablemente también son cada vez más y más aquellos
empleados y trabajadores que no pueden superarlo, quedando sumidos en una
depresión psicológica importante, realizando constantes elaboraciones
reflexivas...
Y es en este marco en
donde el Outplacement, lejos de ser un concepto o herramienta de moda que solo
maneja la gerencia, es cada vez más conocido por todos los actores
organizacionales.
En consecuencia, si
entendemos la gestión de recursos humanos desde un punto de vista profesional o
como “socios de negocios de las altas direcciones” [5]
, no podemos dejar de prestar atención al valor de una metodología que
ayuda tanto al trabajador como a la empresa a sobrellevar de un modo menos
traumático la desvinculación del personal.
3. OPC: NOCIONES
CONCEPTUALES
Como es bien sabido por
todos, el trabajo constituye en nuestra cultura económica una forma de
vinculación social y económica de carácter vital. Su pérdida, especialmente
cuando es repentina, trae consigo una serie de reacciones emocionales negativas
para la persona que la experimenta como ya lo hemos visto en la introducción.
El despido o la pérdida
del empleo produce, entre otras ya mencionadas anteriormente:
·
respuestas de ansiedad;
·
fuertes daños a la autoestima;
·
sensaciones de culpa;
·
deterioro del autoconcepto;
·
síntomas
psicosomáticos;
·
hipertensión;
·
tensión;
·
depresión;
·
abandono;
·
patologías más severas en forma progresiva, como ser
alcoholismo u otra adicción a drogas.
En general, el deterioro de la salud psicológica, la
pérdida de bienestar y la insatisfacción con la propia vida ha sido ampliamente
documentada, y una mayor atención desviaría la atención central del proceso de
Outplacement, tema primordial del presente Seminario.
En el plano familiar, si se trata del despido del
jefe de hogar, las relaciones familiares se tornan paulatinamente tensas y
frías o distantes. Aumentan los roces y las fricciones sociales y el cambio de
roles que eventualmente pueda ocurrir, genera alteraciones negativas del orden
familiar tradicional. Se han descripto, incluso, reacciones extremas frente al
despido o desvinculación forzada tales como la antes nombrada agresión,
llegando incluso al suicidio (lo que en psicología se conoce como “reacciones
intrapunitivas”).
La pérdida del trabajo, entonces, es considerada por
los especialistas como uno de los más
fuertes y perturbadores eventos vitales, y se calcula que afecta cada año a 10
millones de personas[6].
Por suerte, una gran cantidad de estas situaciones no
son tan dramáticas, aunque la mayoría de las personas despedidas no suele estar
en condiciones de utilizar con eficiencia el razonamiento lógico, sus
experiencias, su capacidad de razonamiento u otras habilidades, para realizar
acciones útiles y así obtener un nuevo trabajo, oficio u ocupación. Ante esta situación
parece razonable pensar que la contribución de
las técnicas psicológicas
aplicadas a la búsqueda del empleo, al pronto cambio de trabajo, o a
reducir los períodos de desempleo,
encontrarán un amplio campo de aplicación para su creciente utilización y
posibilidades de ampliación de su ámbito actual de utilización. De hecho,
una de las primeras acciones del psicólogo laboral o consejero de OPC, suele
dirigirse a la extinción de las
conductas emocionales de angustia y ansiedad, como paso previo destinado a
facilitar el uso del pensamiento racional. Este paso constituiría el comienzo
de una serie de etapas de Outplacement dirigidas a superar las dificultades de
la persona despedida o desvinculada.
3.1. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Con el objeto de realizar
una valoración acerca de qué es lo que la gente entiende acerca del
Outplacement, para luego cotejarlo con los aspectos conceptuales del mismo que
se desarrollarán a posteriori, es que se realizó una sencilla encuesta a modo
de investigación de campo.
La misma buscó relevar
información en una muestra importante, constituida principalmente por personas
de entre 20 y 50 años, asegurando así que los encuestados sean personas
que pertenecen, pueden pertenecer potencialmente o pertenecieron al mercado
laboral, y que por lo tanto tienen o tuvieron la posibilidad de participar de
alguna actividad de OPC. Asimismo, en su gran mayoría son estudiantes y
profesionales, por lo cual son más propensos a tener contacto alguno con el
mismo.
Las preguntas
consistían en:
|
1. Edad |
|
a) Entre 20 y 30 |
|
b) Entre 31 y 40 |
|
c) Entre 41 y 50 |
|
|
|
2. Trabaja: SI – NO |
|
|
|
3. ¿Conoce el concepto de Programa de Desvinculación
Asistida (Outplacement)? |
|
|
|
En caso afirmativo, CONTINUAR POR FAVOR |
|
4. ¿Podría comentar de qué se trata? |
|
|
|
5. ¿Conoce organizaciones / empresas que desarrollen dicho
Programa? |
Se obtuvo como
resultado:
Como puede apreciarse en las gráficas,
claramente se observa que, a pesar de que la mayoría de las personas
encuestadas se encuentran trabajando actualmente (y como dijimos antes son
estudiantes o profesionales), son muy pocas aquellas que conocen de qué se
trata el OPC. Esto permite constatar fehacientemente lo que se dijera en la
introducción: todos tienen en claro seguramente qué es un proceso de búsqueda y
selección o un proceso de capacitación, pero, ¿qué ocurre al final del
recorrido del Plan de Carrera?
La muestra encuestada se distribuye de la siguiente
manera: el 58 % tiene entre 20 y 30 años, el 25 % entre 31 y 40 años
y el 17 % restante entre 41 y 50 años de edad.
Asimismo, algunas empresas que surgieron como
empleadoras de esta metodología son: Techint, Procter & Gamble,
Siemens, Coca–Cola, Pioneer, Unilever Argentina, KPMG,
Ford Motor Argentina, entre otras.
3.2. ANTECEDENTES – ETIMOLOGÍA
Desde la década del ’40, los psicólogos industriales
estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias de apoyo y orientación
destinadas a facilitar la búsqueda proactiva e inteligente de un nuevo empleo
para las personas despedidas o desvinculadas en forma forzosa, procurando que
el período del desempleo fuese lo más reducido posible. El progreso de estas
estrategias ha llevado a considerar actualmente a la desvinculación, despido o
quiebre como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones
socioeconómicas más que un acto aislado.
Se atribuye al Dr. Douglass C. North el haber acuñado
en los años ’60 la expresión “Outplacement”, la cual no tiene traducción
al castellano y se ha mantenido hasta hoy. En nuestro idioma, se suele
utilizar, en cambio, Desvinculación y cuando se desea expresar que se
trata de un programa, se emplea Desvinculación Asistida o Desvinculación
Programada.
Inicialmente, el OPC se definió como “un
proceso de cambio, mediante el cual una persona realiza un transición desde una
organización hasta otra, con la asistencia de un psicólogo especialista en el
cambio de empleo y en el marketing de
las habilidades personales”.
Como proceso de cambio de empleo, el OPC utiliza recursos técnicos provenientes de
áreas de la psicología laboral y de la administración de recursos humanos, como
ser:
a) Evaluación
del desarrollo profesional;
b) Evaluación
individual;
c) Consejo
personal;
d) Estrategias
de marketing profesional y entrevistas;
e) Aprender a
usar el Mercado Laboral.
En los últimos años, el desarrollo tecnológico, la
internacionalización de las economías, la necesidad de competitividad
creciente, entre otros factores, han llevado el empleo a un punto crítico,
especialmente en los países industrializados, donde el desempleo alcanza en
promedio el 12%, según cifras del Foro Económico Mundial (Economic World Forum,
1999). Sin embargo, sería un error estimar que el OPC solo ayuda a solucionar
dificultades de la persona individual. También contribuye a disminuir las
consecuencias del despido que son experimentadas por la organización, además
del costo mismo de la partida, tales
como eventuales costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral
laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la
empresa y la administración de los negativos sentimientos de culpa generados por la presión psicológica
sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido.
La definición actualmente más aceptada, y que
coincide en la característica de proceso que desde el comienzo se atribuyo al
OPC, admitiendo que el OPC no es solo una transición entre uno y otro empleo,
sino que se le otorga una ampliación de sus posibilidades, es la que establece
que:
“El OPC o Desvinculación Programada, es un proceso de asesoría,
apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser
transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y
condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo
posible.”
3.3. AMBITO DE APLICACIÓN
Las aplicaciones
tradicionales del OPC lo sitúan en una posición post-empleo que comienza con el
despido de la persona. El trabajo de “counseling” o “consejería” estaba
centrado, en ese punto, a la ayuda individual destinada a que la persona se
reinsertara rápidamente en otra organización.
Asimismo, inicialmente
estuvo restringido exclusivamente a ejecutivos desvinculados tratándose de un
diseño de trabajo de asistencia individual. Posteriormente, se ha ampliado a
prácticamente todos los niveles de la organización, especialmente a la
aplicación a grupos de trabajadores en proceso de desvinculación (despidos en
masa) y se inicia antes del despido mismo.
Una situación
interesante en la evolución del OPC está representada por dos puntos clave: a)
el momento en que se inicia el proceso y b) la significación del despido
o desvinculación de la o las persona afectadas por dicha desvinculación.
a) Actualmente
se entiende que el OPC puede ser considerado parte de la política “natural” de
desvinculación de una empresa moderna y como tal una herramienta relativamente
joven de gestión de RR.HH., la cual
contemplaría un ciclo, ahora completo, el que se inicia con el ingreso de la
persona a la empresa, su mantenimiento y desarrollo y, finalmente, su egreso,
como se planteo oportunamente al comienzo de este Seminario.
Es decir, con este enfoque, el OPC constituye una función permanente del
área de RR.HH. de la organización, no una acción aislada u ocasional.
b) El momento
del despido es una situación de interacción psicológica y social con
componentes afectivos fuertemente negativos que suele alterar, en un sentido en
ese momento desconocido, la vida de la persona en proceso de desvinculación.
Como tal, la responsabilidad por la Desvinculación suele “diluirse” a través de
conductas de evitación o escape, lo cual suele afectar a la entrevista de
despido de forma tal que ésta se realiza, en la mayoría de los casos, sin
procedimientos técnicos, en forma improvisada, confusa y veloz debido al fuerte
compromiso emocional de todos los involucrados, especialmente de quien lleva
la parte activa.
Los psicólogos / consejeros especialistas en OPC han
contribuido con el desarrollo de estrategias de entrevistas de desvinculación
que facilitan y alivianan una situación de este tipo, la cual debe realizarse
en forma técnica y humanamente bien hecha, con lo cual no daña innecesariamente
la dignidad del desvinculado ni perturba más allá de lo estrictamente necesario
su relación con su ex – empresa. Es decir, se ha convertido al momento del
despido en el final natural del ciclo que comenzó con la incorporación del
trabajador a la empresa. Es más, los trabajadores deberían conocer desde el
primer día la forma en la cual se procederá su desvinculación, proceso del cual
se habla en forma natural y transparente.
En la actualidad, el ámbito del OPC no es
restringido. Por el contrario, se ha ampliado desde los ejecutivos o
profesionales a los grupos de trabajadores calificados, incluso a los
trabajadores jóvenes, sin calificación que buscan su primer empleo. El proceso
se ha hecho particularmente colectivo especialmente a raíz de:
·
las fusiones y adquisiciones de empresas,
·
las reducciones de dotación por innovación
tecnológica,
·
cierre de filiales o sucursales,
·
reconversión productiva,
·
reingeniería de procesos relacionados con la gestión,
·
tercerización de servicios,
·
otras situaciones similares producto de
circunstancias de mercado o de cambio estratégicos motivados en la mayoría de
los casos, por la necesidad de mayor competitividad empresarial.
Las políticas de desvinculación
Tradicionalmente la
pérdida de empleo se debía, en las organizaciones, a razones legales, o a falta
de concordancia entre las competencias personales y requerimientos del puesto o
posición, jubilación natural, cierre de la empresa u otras razones similares
que constituían despido justo o por lo menos, legal. Actualmente, en cambio,
una gran cantidad de personas son desvinculadas de las organizaciones con
relativa independencia de su valor profesional, lo que ha generado,
especialmente en organizaciones multinacionales o grandes empresas, el concepto
de “Responsabilidad Social Alternativa”, esto es, apoyar la búsqueda de un
nuevo empleo para el desvinculado cuya salida ha sido producida por variables
que estaban fuera de su control. El
despido sería legal, pero desde esta perspectiva, no sería justo.
El OPC ha diseñado
políticas de desvinculación de recursos humanos que contribuyen efectivamente a
mantener la paz laboral en organizaciones sometidas a presiones económicas que
les llevan a desvincular a grupos de trabajadores, aunque es necesario
destacar que ellas se deben basar en
dos ideas claves como requisito para aliviar, al menos parcialmente, las
tensiones normales que produce una situación de egreso de personal: una es la necesidad
del proceso y su inevitabilidad y la otra es la equidad con la
que se procederá en la elección de quienes serán desvinculados. La capacidad de
estas ideas para administrar positivamente los negativos sentimientos de culpa
de quienes dirigen el proceso o de quienes permanecen en la empresa, no debería
ser subestimada.
Componentes básicos de una política de Desvinculación Programada:
·
La Desvinculación es una acción profesional de la
organización, de carácter administrativo, que se aplica a trabajadores
desvinculados en tiempo y forma determinados;
·
Está destinada a desbloquear situaciones de estancamiento
laboral, eliminando el costo que significa postergarlas una y otra vez;
·
Establece un cierto consenso de los actores
organizacionales, evitando deterioros del clima laboral y de la productividad;
·
Constituye parte natural de las políticas generales de
RR.HH. de la organización;
·
Debe involucrar activamente a la Alta Dirección de la
organización;
·
Debe evitar la “descapitalización” de los recursos humanos,
considerando el interés de la organización, y debe evitar premiar en forma
inconsciente las ineficiencias;
·
Debería aceptar el imperativo moral de apoyar con medios y
herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la
organización;
·
De manera preferente, debe dirigir los apoyos del OPC a los
grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado laboral.
3.4. OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE OPC
En el plano internacional los programas de
Outplacement suelen diferir en sus objetivos, pero existen elementos comunes
que pueden resumirse en los siguientes puntos, a saber:
·
Contribuir a
disminuir al mínimo posible la duración del período de paro o cesantía del
desvinculado;
·
Proporcionar respaldo técnico-profesional al egreso o
despido, convirtiéndolo en un proceso administrativo integrado de forma natural
a la vida organizacional;
·
Apoyar a los directivos o ejecutivos que deban
efectuar el despido;
·
Procurar que la desvinculación sea percibida por el
afectado como un desafío y una nueva oportunidad, más que como un “quiebre”;
·
Evaluar y facilitar los medios necesarios a los
trabajadores desvinculados para su reinserción o reconversión laboral o su
autoempleo de acuerdo a sus capacidades;
·
Mejorar la calidad de vida durante la jubilación y
disminuir el temor a la jubilación anticipada;
·
Desarrollar en forma completa la gestión de los
recursos humanos en la empresa.
4. METODOLOGÍAS DE TRABAJO
Se suele admitir, de manera muy simplificada y básica,
la existencia durante la evolución del OPC, de dos metodologías o modelos de
trabajo, los cuales se diferencian en relación a si quienes efectúan la
acción profesional pertenecen o no a la
organización que realiza la desvinculación:
1) Con los propios recursos de la organización: se realiza una
entrevista general con el desempleado destinada al “aconsejamiento”
(counseling) para el entrenamiento, el cual es voluntario, y una posterior
orientación para la campaña de búsqueda de empleo. Este trabajo lo realizan
tanto gerentes como especialistas. Esta suele ser la forma de operar de grandes
corporaciones multinacionales.
2) Con especialistas en Psicología Laboral / Counselors externos:
dedicación full-time, que realizan el programa completo:
·
Apoyo y reconstitución del autoconcepto y la
autoestima;
·
“Aconsejamiento” para la transición;
·
Evaluación de potencial;
·
Desarrollo de objetivos laborales;
·
Conducción de una campaña de búsqueda de empleo, la cual,
en todos los casos, es responsabilidad y tarea esencial del desvinculado.
Sin embargo, a pesar de disponer de servicios de
OPC internos, lo cual suele ser más común en empresas europeas, algunas grandes empresas suelen además,
emplear psicólogos consultores externos para ejecutivos de alto nivel, casos
difíciles y otros problemas complejos que pueden estar por sobre las
habilidades de los consejeros internos.
Proporcionar el
servicio de OPC con recursos internos puede ser aconsejable cuando es más
económico que el servicio externo, si además se conocen las posibilidades de
reinserción adecuadas y porque esta tarea puede estar, de esta forma, más
fácilmente integrada con otros servicios propios del Área de RR.HH.
Debe tenerse presente, sin embargo, que el
servicio de OPC interno tiene algunas limitaciones entre las cuales se señala
la contradicción que podrían observar los trabajadores entre quien despide y
aconseja a la vez, lo que afectaría la credibilidad sobre la información
referida al desvinculado y cierta resistencia por parte de los ejecutivos a ser
aconsejados por miembros del grupo que en algún momento previo, dirigían.
El flujo de trabajo[7]
que el especialista, tanto interno como externo, desarrolla puede ser graficado
en un modelo práctico que facilita la comprensión de las diversas etapas por las
cuales transcurre el cambio de su condición laboral con el apoyo del OPC. Estas
etapas podrían resumirse en las siguientes, ya sea desde una perspectiva
individual y/o colectiva:
1. Último
empleo o cargo: Constituye el punto de partida del proceso de apoyo
y orientación, el cual evalúa la experiencia laboral, los hábitos de trabajo y
la disciplina industrial personal.
2. Reconfiguración
Profesional: Considerando los datos obtenidos en la etapa
anterior se inicia un proceso de reorientación-preparación, el cual considera
las metas profesionales y los intereses individuales del participante en el
OPC.
3. Evaluación
Psicométrica y de Conocimientos Instrumentales: el
psicólogo evalúa en este punto el potencial y las expectativas de la persona y
el eventual grado de ajuste entre estas variables y las anteriores. En grupos
laborales sin calificación o semi-calificados puede ser necesario, además,
establecer el nivel actual de los conocimientos de las cuatro operaciones
(suma, resta, multiplicación y división), la lectura y escritura.
4. Exploración
del Mercado de Empleo: En forma paralela puede confeccionarse una base de
datos de los potenciales empleadores de la zona donde vive el o los
participantes en el Programa de OPC y del mismo modo, las eventuales
necesidades de ejercicio profesional independiente que el mercado requiera, lo
que facilita efectuar un esfuerzo dirigido con realismo al empleo y ocupaciones
realmente existentes en la comunidad.
5. Preparación:
una vez evaluadas las personas y orientadas en función de
sus aptitudes, conocimientos y del Mercado Laboral potencial de su zona, se
desarrollarán las actividades habilitantes para una nueva actividad, las cuales
podrán ser de carácter específico o general.
6. Traslado
o Transferencia: Las salidas del modelo admiten la posibilidad de un
nuevo cargo dentro de la empresa, mediante la actualización de conocimientos o
la polifuncionalidad.
7. Nuevo
empleo, oficio u ocupación: Armonizando todas las
características anteriores pero especialmente se su edad, esta salida suele
constituir un nuevo empleo o un nuevo trabajo en forma independiente.
En los últimos años una interesante flexibilización
del modelo ha permitido su aplicación, con éxito, a Programas destinados a las
personas que buscan trabajo por primera vez, desempleados por largos períodos
de tiempo o mujeres en busca de trabajo, sea éste por cuenta propia o por
terceros (agencias de colocación o consultoras).
Lo anterior lleva a la necesidad de una mayor
definición algunos conceptos. Se habla de reconversión cuando el
esfuerzo profesional se dirige, después del estudio del potencial, a
transformar el repertorio de habilidades profesionales del trabajador para que
éste realice una actividad remunerada diferente de la que anteriormente realizaba.
Por reinserción, en cambio, se suele
aceptar el proceso mediante el cual se produce un reingreso del trabajador en
el Mercado Laboral en una actividad similar a la que desempeñaba anteriormente.
Tanto la reconversión como la reinserción son acciones dirigidas
individualmente a las persona. El OPC en cambio es un Programa comprensivo
dirigido tanto a las organizaciones como a las personas individuales.
En el ANEXO 1
se podrá apreciar el flujo de trabajo habitual en una situación individual,
pudiéndose ver también cómo interactúan las decisiones de reconversión, uso de
programas de OPC y posterior reinserción laboral, ya sea por cuenta propia o
ajena.
4.1. ETAPAS GENERALES DE APLICACIÓN
En un Programa de
Outplacement podemos diferenciar distintas etapas o fases de aplicación. Cada
una de estas etapas o fases a su vez pueden ser diferenciadas en sub-etapas, lo
que facilita la estructura del Plan de Acción. Sin embargo, debe considerarse
que cada proceso puede presentar particularidades que requieren del
especialista en OPC la observación cuidadosa y adecuación de los medios, ya que
el peso de los actores organizacionales, las condiciones socioeconómicas del
país (que mejor ejemplo que el caso de Argentina) , la cultura existente en
torno al empleo o al despido, entre otros factores, pueden influir fuertemente
en la colaboración o involucramiento de los interesados o de las organizaciones
con el Programa.
En general, pueden distinguirse las siguientes etapas[8]:
Análisis funcional de la Situación de Egreso:
Durante esta fase se estructura el Programa, se diseña una política de
actuación, los objetivos y criterios de éxito, se establece la envergadura del
mismo, se identifica a los posibles usuarios del Programa y se desarrolla la
planificación completa de éste.
Se evalúa la conveniencia de analizar el Mercado Laboral.
También es aconsejable efectuar la preparación de los Directivos y
Ejecutivos.
Se inicia la difusión del Programa comenzando por los Sindicatos, en
caso de que éstos tengan una significativa influencia en las decisiones de la
organización o que se esté trabajando bajo algún Convenio Colectivo de Trabajo.
Intervención:
Esta es la fase activa del Programa que sigue inmediatamente después de
efectuada la difusión.
En esta etapa se aplican las evaluaciones psicométricas y se
desarrollan las actividades de rediseño
profesional individual o colectivo junto con las acciones para el desarrollo de
actividades independientes o salidas por causas naturales (jubilación anticipada
o no).
Es el momento de alinear las demandas del mercado con las
potencialidades y competencias de los desvinculados.
En esta etapa la organización también puede colaborar con acciones
destinadas a empresas de la misma rama industrial o rubro (certificados,
ofertas de servicios de los desvinculados, publicaciones de prensa, gacetillas
y otras que proporcionen respaldo real a los afectados).
Las intervenciones tradicionales consideran además de la evaluación,
estrategias de autoayuda, desarrollo de habilidades de búsqueda de empleo, red
de contactos personales (networking), modelo conductual, feedback y
apoyo psicológico.
Las intervenciones psicológicas actuales conceden, gracias a la
investigación efectuada, un gran valor al manejo de la autoestima.
Se ha encontrado que el nivel de autoestima puede predecir:
a) las
fuentes que la persona utilizará para buscar empleo;
b) la
evaluación que efectuarán las personas que realizan entrevistas de
reclutamiento;
c) la
satisfacción con la búsqueda;
d) el número
de ofertas recibidas;
e) la
aceptación precoz de ofertas de trabajo;
f)
la permanencia en el empleo.
Por consiguiente, parece razonable evaluar al comienzo de la
intervención el nivel de autoestima de los participantes en el OPC, pues la
baja autoestima ha sido asociada con escasas habilidades sociales y reducida
iniciativa, precisamente dos características que son importantes para el
buscador de empleo, considerando que ésta es una tarea que tradicionalmente ha
requerido fuerte iniciativa personal.
Seguimiento y Evaluación:
Aunque los Programas OPC utilizan diversas metodologías de la Psicología
y especialmente de la Psicología Laboral, tanto en su origen como su desarrollo
posterior pertenecen al ámbito generalmente difuso de la consultoría o asesoría
de empresas. Por esta y otras razones se plantea que existen pocos datos sobre
el proceso de evaluación de los Programas de OPC.
El estado de la economía y por consiguiente del Mercado Laboral, entre
otras variables, pueden afectar el ritmo previsto para la reinserción. Sin embargo,
es conveniente profundizar en el seguimiento del OPC, lo que puede contribuir a
sistematizar aun más estos Programas y, además de estos beneficios en la
sistematización de los procesos, aumentar los beneficios de los mismos por
sobre sus costos.
4.2. EL MERCADO LABORAL
La necesidad de
incrementar la velocidad de reinserción ha llevado a los especialistas en OPC a
estudiar el Mercado Laboral, el cual puede definirse como un marco de
referencia dentro del cual se realiza la oferta y demanda de servicios
profesionales de una comunidad. Que lo incluyamos como tema de
estudio en este Seminario sólo responde a la necesidad de procurar una
explicación integral acerca del OPC y su entorno de acción.
Una primera subdivisión
del Mercado Laboral implica diferenciar:
a) el Mercado
Laboral Oculto o Informal, al cual correspondería el 75% de los empleos
disponibles en un momento dado;
b) el Mercado
Laboral Formal.
El Mercado Laboral Informal
Se encuentra compuesto
por aquellos empleos que no serán ofrecidos en forma pública. Corresponden a
trabajos disponibles pero no publicados. Requiere por parte del desvinculado
del conocimiento de estrategias básicas de penetración en las empresas que le
interesen con motivo de ampliaciones, apertura de nuevos centros o desarrollo
de nuevos proyectos, combinando información y oportunidad. Dada la dimensión
atribuida a este tipo de Mercado los especialistas suelen enseñar a utilizar la
Red de Contactos (Networking, según Davis y Newstrom) propios de cada persona.
En una nota sobre Outplacement y reinserción
publicada en el diario Clarín en agosto de 2001, en el suplemento de los
domingos “ Empleos”, se deja bien en claro la importancia de contar con una
acabada Red de Contactos:
Para poder tener una idea más acabada de la
importancia de esta Red de Contactos y de qué manera se debería buscar en forma
personal la constitución de la misma, véase el ANEXO
2.
El Mercado Laboral Formal
En este tipo de Mercado
las ofertas de empleo suelen ser públicas y conocidas presentándose por canales
establecidos como vínculos formales entre quienes buscan y quienes ofrecen
empleo. Existe además un código no escrito en relación al nivel profesional del
empleo ofrecido y el tipo de anuncio en prensa o el tipo de medio que se
utiliza.
Tanto el Mercado Formal
como el Mercado Informal, suelen presentar demandas a los buscadores de empleo
no sólo de tipo profesional sino además de variables conductuales y de
personalidad, de motivación, de características físicas y de relación. Algunas
de estas variables pueden constituir elementos de discriminación racial,
política, religiosa o de otro carácter, como ser discriminación sexual, por
ello la necesidad de ser prudentes frente a los pedidos de requisitos los cuales
tienen sus bases en las descripciones de
puestos efectuadas por las organizaciones.
Mientras ésto no sea
posible, los perfiles de demanda de empleo, más allá de las competencias
técnico-profesionales, para determinados grupos profesionales deberían ser conocidos
por el buscador de empleo. Este aporte del OPC, podría sintetizarse en los
siguientes puntos:
·
Qué requisitos de personalidad demandan las empresas que
ofrecen empleo;
·
Qué tipo de habilidades sociales demandan (trabajo en
equipo, capacidad de relación interpersonal, etc.);
·
Cuál es su disposición frente al origen del buscador de
empleo (ser o no ser originario de la zona o región, por ejemplo);
·
Cuáles son sus métodos de reclutamiento y selección y cuál
su disposición frente a la oferta espontánea de servicios
técnico-profesionales.
Datos recientes confirman la creciente importancia de
las habilidades sociales en la decisión de contratar a una persona antes que a
otra. Se valora de forma significativa la empatía, la habilidad social, la
capacidad para trabajar con otros, la cortesía, la dicción y presentación
personal tanto como la capacidad de expresar ideas por escrito o verbalmente,
la ortografía y en otro orden de habilidades la automotivación y la iniciativa
personal, aunque la mayoría de estas variables carezca de formas objetivas de
medición.
5. ASPECTOS CARACTERÍSTICOS DEL OPC
A esta altura del
Seminario, es necesario rescatar algunas ideas fuerza que hacen a la
clarificación del concepto de OPC y de sus aristas más destacables en lo que a
características se refiere:
“Outplacement” es:
·
Un análisis de las capacidades del
candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta manera, se
determina un plan de marketing personal y una campaña de búsqueda activa;
·
Un asesoramiento para optimizar las
posibilidades a la hora de aplicar para un determinado puesto de trabajo
(entrevistas, negociaciones, investigación del estado de una empresa, etc.);
·
Un apoyo logístico completo al
desvinculado.
“Outplacement” NO es:
·
Un gabinete psicológico donde se realizan
pruebas e informes psicotécnicos;
·
Un breve curso de formación sobre “cómo
encontrar empleo” o “cómo establecerse por su cuenta”;
·
Una agencia de colocaciones o una bolsa de
trabajo, donde el candidato espera la llegada de su “oferta”;
·
Un centro de reunión de buscadores de
empleo, donde pasan su tiempo los candidatos ahora que no trabajan.
La implementación metodológica del OPC tiene
importantes beneficios, tanto para el candidato como para la empresa:
Para el candidato:
Se mejora considerablemente lo que inicialmente podría ser, como ya se
ha visto, una situación traumática para el desvinculado y su entorno familiar.
Para la empresa:
Se mejora en buena medida la imagen de ésta preservando a la vez el
clima laboral interno, que puede verse perjudicado después de los despidos.
5.1. PRINCIPIOS DEL OPC
La
metodología del OPC asegura la reinserción laboral externa de una persona en
condiciones óptimas de enfoque y de rapidez.
Tiene que percibirse
como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado pueda
beneficiarse de:
1. Encontrar
dentro de sí mismo los recursos profundos de confianza, de dinamismo e
iniciativa;
2. Identificar
sus puntos de anclaje y sus motivaciones;
3. Reconocer
las cualidades y concretar su potencial en un Mercado Laboral bien
identificado.
Después de una “co-evaluación” del grado óptimo de
autonomía del candidato en relación con su psicólogo laboral / consultor
externo y del conjunto de colaboradores susceptibles de aportarle
asesoramiento, se debe asegurar la dinámica de un programa que permita:
·
Tomar conciencia de su situación;
·
Definir un verdadero proyecto profesional;
·
Construir un Plan de Acción;
·
Adquirir las técnicas y la herramientas que le permitan
realizarlo;
·
Experimentaciones en grupo pueden permitir, intercambios de
puntos de vista y confrontaciones que refuerzan la dinámica de la búsqueda.
5.2. MEDIOS HUMANOS Y LOGÍSTICOS NECESARIOS PARA “GERENCIAR LA PROPIA
BÚSQUEDA”
Se debe contar con:
·
Psicólogos laborales / consultores externos adaptados al
nivel y al entorno profesional de los candidatos;
·
Psicólogos laborales / consultores externos especializados
en comunicación personal, verbal y no verbal o gestual;
·
Centro de documentación o ámbito de desarrollo del OPC,
equipados con todos los medios informáticos y comunicacionales necesarios para
posibilitar la formación de los desvinculados.
6. OPC EN ARGENTINA: EVIDENCIA EMPÍRICA
Si bien el
Outplacement ya era de común utilización en Europa y en los Estados Unidos,
éste recién es introducido a nuestro país por la Lic. Cristina Mejía,
titular de la consultora CM Sociología de Empresa, en el año 1980.
En Argentina son ya varios los estudios que entre sus
portfolios de servicios incluyen el de OPC (CM Sociología de Empresa, DBM de
Argentina, Palomeque & Asociados, Ernst & Young, Bertoni &
Asociados, Right Management Consultants, entre los más destacados ), siendo básicamente y en líneas
generales los mismos servicios ofrecidos, ya sea de índole individual, grupal,
para altos ejecutivos o para jubilaciones (desvinculación natural). Para más
detalles acerca del contenido de cada uno de los programas, remítase al ANEXO 3.
Algunas encuestas y datos
estadísticos recabados de distintas fuentes, entre ellas de la consultora CM
Sociología de Empresa dejan entrever a simple vista la importancia y el
aumento en la utilización del OPC.
Ya sea para posiciones gerenciales, mandos
medios, empleados administrativos u operarios, como ser de
planta, una constante que se observa es el descenso del promedio de edad de
las personas que acceden a un servicio de OPC. Ello da cuenta de una
realidad diferente a la opinión generalizada de que solamente se desvincula a
los mayores de 45 años.
Los procesos de cambio que viven las empresas en
Argentina han dado lugar a la salida de gente de todas las edades y formación
profesional. Por otra parte, es cierto que en las transformaciones producidas
durante la última década, se produjo un “recambio generacional” dentro de las
organizaciones.
Para evaluar algunos otros datos, véase el ANEXO 4.
7. CONCLUSIÓN
La realidad del mercado
laboral no sólo argentino, sino que mundial, es muy distinta a la que reinaba
hace tan solo dos décadas: asistimos al fenómeno de la virtual desaparición del
empleo de por vida o por lo menos estable, lo que abre un espacio importante a
la incertidumbre laboral. Se ha podido verificar con el presente Seminario que,
frente a esta nueva realidad, es necesario aplicar programas de orientación,
apoyo y entrenamiento como el OPC a la persona desvinculada, al momento del
“quiebre” en el plan de carrera, como parte natural de un ciclo que comenzó con
el ingreso de la persona a la organización. “Gerenciar la propia búsqueda”
es la consigna que mueve el motor de crecimiento de la persona. Otro aporte de
interés del OPC además de la búsqueda en sí, ha sido el énfasis en la preparación
psicológica de las personas que están en condiciones de jubilarse ya sea en
forma natural o anticipada. Se ve así a la Desvinculación Natural como un punto
de inflexión que le permite al sujeto rediseñar su plan de vida y prepararse
para vivir con un nivel de vida de calidad aceptable. Además, como tercer punto
fuerte, el conocimiento de la existencia de un programa de OPC al momento de la
desvinculación puede mantener el interés, la motivación y la productividad
de los empleados constante hasta el final de su carrera, pues se sabe la
forma técnica en la cual se conducirá el proceso de su desvinculación, lo cual
también genera un efecto positivo hacia los que permanecen trabajando.
Como apreciación
personal, creo que la metodología del
OPC puede ser empleada no sólo para quienes hayan sido desvinculados
sino también para quienes deseen desarrollar su carrera profesional de forma
diferente o mejorar sus condiciones de empleo al buscar uno nuevo de manera
espontánea.
Tal vez una observación
en contra a realizar, y a mi entender la única posible, es la cuestión
económica del programa de OPC. Se ha hecho una caracterización de la
realidad del mercado laboral mundial, que toma características más fuertes y
más recesivas en el marco argentino. Basta con pensar en una empresa que debe
prescindir de los servicios de una persona por
necesidad de “recorte de gastos”. Se suma a la difícil situación
económica de la empresa el tener que pagar indemnización, y si evalúa el
brindar el OPC...se agrega además el costo del servicio!!!!!!! (calcúlese
que un programa de OPC para una persona de nivel ejecutivo ronda los $ 4.000.-).
Ni hablar si encima se trata de la desvinculación no de una sola persona, sino
de un “despido en masa” por tratarse del cierre de una planta, por ejemplo...
los costos de tan lamentable decisión se estarían duplicando
prácticamente!!!!!!!.
Por ello, y para
finalizar, en el contexto actual argentino tal vez la
mejor opción es brindar la metodología sólo a aquellos personajes clave de la
organización, aquellos que han generado negocios para la misma en otros tiempos
y que son personas que han sabido asumir una responsabilidad incalculable hacia
la empresa, su Visión y sus objetivos. Todo esto, por supuesto, sin
desmerecer al OPC y, como se dijo con anterioridad, sabiendo la importancia de
incluirlo como una política más en la gestión de RR.HH. de las empresas,
redundado no sólo en el bien de los empleados, sino también en la imagen de la
firma, posibilitando así el cumplimiento de la Responsabilidad Social asumida.
ANEXO 1: FLUJO DE TRABAJO INDIVIDUAL
En la siguiente figura puede apreciarse el flujo de trabajo habitual en
una situación individual:
ANEXO 2: RED DE CONTACTOS LABORAL
En el boletín electrónico de la revista Intermanagers
– Management News del 23 de mayo del corriente año, se presenta un artículo
llamado “Una red de buenos contactos” con fuente citada del Harvard Management
Update, donde se destaca que en los ambientes de trabajo actuales, las relaciones
adquieren cada vez más relevancia. Por eso, es fundamental vincularse e
intercambiar información con gente que está en el circuito laboral y fuera de
él.
Brinda, así mismo, algunas
sugerencias para crear una red de contactos personales. A saber:
·
Identificar la red. Todas las personas tienen una red central (la
constelación de familiares y amigos) y extensiones (los "conocidos"
del trabajo y de actividades extralaborales). Para reconocer la composición de
esta red, se sugiere realizar una lista, empezando por la gente que figura en
la agenda personal y siguiendo por los nombres de los conocidos en el ámbito
laboral o personal.
·
Conectar. La creación de una red puede ser un proceso formal, por
ejemplo, elegir e instaurar un consejo asesor, o informal, como intercambiar
comentarios amistosos con un compañero de trabajo. Participar de asociaciones
de graduados, cámaras de comercio o consejos profesionales permite acceder
rápidamente a redes de contactos.
·
Insertarse con efectividad. Ir a reuniones es un buen comienzo, pero lo
fundamental es participar.
·
Pedir ayuda. A menudo,
la principal actividad de una red es la colaboración recíproca entre sus
miembros. En una sociedad que proclama las virtudes de la independencia, no es
fácil pedir la colaboración de los demás. Sin embargo, mucha gente aprecia que
le den la oportunidad de brindar su colaboración y revela con facilidad datos
como nombres, contactos e ideas. Lo más importante para esta gente es confiar
en la persona que le pide ayuda.
Dicho todo esto...¿tiene en claro usted
quienes forman su Red de Contactos? Sino es así...manos a la obra!!!!
ANEXO 3: PROGRAMAS DE OUTPLACEMENT
Entre los distintos programas de outplacement
existentes en el mercado hoy en día (ofrecidos principalmente por CM
Sociología de Empresa, DBM de Argentina y Right Management
Consultants), básicamente podemos distinguir cuatro categorías según los
propósitos o participantes del mismo. Es entonces que podemos resumir estos
programas en:
·
Outplacement individual: dirigido
a personas de cualquier nivel de responsabilidad; tiene por objetivo la
planificación de su carrera, el que se le otorga por 6, 9 12 meses o por tiempo
ilimitado, acorde con las aptitudes y pretensiones del candidato.
·
Outplacement grupal: programa
dirigido a grupos de personas que se desvinculan de forma simultánea de una
empresa (por ejemplo, con el cierre de una fábrica). Tiene por objetivo la
búsqueda de otra alternativa laboral, pero acorde con las aptitudes y
pretensiones profesionales de cada trabajador.
·
Outplacement ejecutivo: para
responsables de muy alto nivel (presidentes, directores generales, CEO, que por
su madurez y experiencia necesitan de la tutoría de un especialista) para el
desarrollo de un plan de continuidad laboral.
·
Outplacement preparativo para el retiro: personas
que entran en período de jubilación por su propia historia laboral o por
afectación a planes de prejubilación ofrecidos por sus empresas.
|
|
OPC Individual |
|
Dirigido
a |
Todas
las categorías de personal (“los clientes"), que hayan sido o vayan a
ser objeto de una desvinculación de la empresa (“sponsor”) donde prestan sus
servicios. |
|
Objetivo |
Asistir
al cliente en la búsqueda de una nueva ocupación profesional, por cuenta
ajena o, si lo desea, por cuenta propia. |
|
Contenido |
·
Puesta a disposición de instalaciones, informática,
telecomunicaciones y Asistencia Profesional; ·
Desdramatización de la situación y autoevaluación
asistida al cliente; ·
Puesta en marcha de una estrategia de búsqueda de
empleo (o, en algunos casos, autoempleo); ·
Ayuda en las negociaciones de las condiciones de un
nuevo empleo; ·
Seguimiento y garantía después de la obtención del
nuevo empleo; ·
Consultoría estratégica, fiscal, legal y contable a
la eventual creación de nuevas actividades personales o empresariales. |
|
Beneficios
para la organización |
Reducción
drástica del impacto de las desvinculaciones sobre la propia organización,
mejorando así su imagen y evitando la pérdida de la motivación del personal. |
|
Beneficios
para el profesional |
Reducción
del impacto de la pérdida de su puesto de trabajo y la recuperación de uno
nuevo en óptimas condiciones. |
|
|
OPC Grupal |
|
Dirigido
a |
Operarios,
empleados comerciales, administrativos que son simultáneamente objeto de una
regulación de empleo o desvinculación colectiva. |
|
Objetivo |
Asegurar,
a la mayor brevedad posible, la continuidad laboral de todas estas personas,
evitando el desempleo por un plazo excesivamente largo. |
|
Contenido |
·
Entrevista personal para la confección de un CV; ·
Establecimiento de una colaboración sistemática con
los representantes de la empresa y del personal; ·
Propuestas a la empresa para formación
complementaria; ·
Entrevistas regulares para mantener la moral de los
más débiles; ·
Puesta en marcha de un equipo de prospección que
establece relaciones con cámaras de comercio, asociaciones, sindicatos,
empresarios, etc.; ·
Preparación a las entrevistas de selección.
Seguimiento de cada candidato hasta su colocación. |
|
Beneficios
para la organización |
Si la
actividad prosigue, ayuda a evitar conflictos gremiales. Si se interrumpe, la
empresa conserva su imagen y evita conflictos en otras sedes. |
|
Beneficios
para el profesional |
Encontrar
un empleo en el menor tiempo posible y evitar el desempleo de larga duración. |
|
|
OPC Ejecutivo |
|
Objetivo |
Asistir
al cliente en la búsqueda de un nuevo conjunto de actividades profesionales,
sea por empleo y/o cuenta propia. |
|
Contenido |
·
Puesta a disposición de instalaciones, informática,
telecomunicaciones y Asistencia Profesional; ·
Evaluación del Potencial Directivo y Consultivo del
Cliente; ·
Acción sobre las redes de contacto del cliente; ·
Acompañamiento por especialistas “senior” en la
realización de operaciones empresariales de capital, reestructuración,
transferencia tecnológica |
|
Beneficios
para la organización |
Reducción
drástica del impacto de las desvinculaciones sobre la propia organización,
mejorando así su imagen y evitando la pérdida de la motivación de otro
personal ejecutivo. Puede, asimismo, obtener la ventaja de una futura
colaboración parcial en los negocios. |
|
Beneficios
para el profesional |
Reorientación
de personas de muy alto nivel, ampliamente capacitadas y con éxito en la vida
empresarial, hacia una forma de empleabilidad más personal, más comercial y
más flexible, dependiendo de si edad y circunstancia. |
|
|
OPC Preparativo para el retiro |
|
Objetivo |
Minimizar
el impacto que, a corto plazo, supone la transición a la inactividad
profesional y ayudar a encontrar actividades útiles para el individuo y
provechosas desde el punto de vista de los intereses personales, familiares o
sociales. |
|
Contenido |
·
Actitud hacia la jubilación; ·
Salud y actitud: la vida en pareja, las relaciones
familiares...; ·
Planificación a corto, mediano y largo plazo:
dinero, trabajo, ocio, la casa; ·
Oportunidades de futuro. |
|
Beneficios
para la organización |
Proporcionar
a los trabajadores en esta situación la importante ayuda que puede aportar un
programa de estas características, no solo mejora la imagen de la compañía,
sino que además mejora el status emocional de quienes permanecen, con el
consiguiente mantenimiento de los niveles de productividad. |
|
Beneficios
para el profesional |
Le
enseña a encarar y planificar su nueva situación personal desde una perspectiva
positiva. La sugerencia de toda clase de ideas le facilitará una mejor
evaluación de sus posibilidades de futuro y planteará en mejores condiciones
su continuado desarrollo personal y profesional. |
ANEXO 4: ESTADÍSTICAS SOBRE OPC[9]
Buscadores de empleo apoyados por un servicio de OPC según
su sexo...
Se percibe un aumento
proporcional en el porcentaje de mujeres que reciben programas de OPC al
momento de su salida de una organización.
Si bien no pudo
hablarse de una discriminación en tal sentido, un fenómeno que se observó es
que gran proporción de mujeres que perdían su empleo dejaban de trabajar bajo
relación de dependencia buscando nuevas alternativas en actividades
independientes.
Evolución de las empresas que otorgan programas de OPC como
parte de su política de RR.HH. ...
Sobre 1.000 empresas
relevadas entre 1990 y 2001, es notable la tendencia al crecimiento en la
utilización de programas de apoyo a la transición laboral entre las empresas.
Recurso utilizado principalmente por las grandes corporaciones multinacionales,
fue incorporado luego por las grandes empresas nacionales extendiéndose ahora a
PyMEs.
La conciencia acerca de
la Responsabilidad Social de la empresa y la necesidad de cuidar a quienes
dejan al organización y especialmente a quienes deben continuar en sus
funciones dentro de la misma, es cada vez mayor en estos años de cambio
permanente.
Tiempos de inserción en días...
|
1995 |
Con apoyo OPC |
83 días |
|
|
Sin apoyo OPC |
138 días |
|
2000 |
Con apoyo OPC |
130 días |
|
|
Sin apoyo OPC |
180 días |
|
2001 |
Con apoyo OPC |
150/180 días |
|
|
Sin apoyo OPC |
270 o más días |
La realidad de un mercado laboral
fuertemente recesivo impacta en los tiempos que demanda lograr una reinserción.
Aún así, sigue siendo notable la diferencia de contar con un apoyo para la
campaña de búsqueda.
Los apoyos más solicitados...
Es destacable el cambio
que se está operando en la demanda del tipo de servicios que se requieren para
quienes han sido beneficiados con el OPC.
Indudablemente, el
apoyo de la Consultoría Individual o Grupal llevada a cabo por un equipo de
counselors o especialistas en quiebres de carrera es el aspecto más solicitado
y valorado ya que es al esencia de estos programas.
Tener apoyo a distancia
es lo que más caracteriza su frecuente solicitud. Como consecuencia de ello, el
incremento en facilidades de acceso a Internet es uno de los aspectos más
solicitados.
8. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES CONSULTADAS
Bibliografía:
·
Sherman, Bohlander & Snell; “Administración de
Recursos Humanos”, Ed. Thomson.
·
Keith Davis & John Newstrom; “Comportamiento humano
en el trabajo”, Ed. Mc Graw
Hill.
·
Juan Jose Gilli; “Diseño de estructuras”, Fundación
Universidad a Distancia “Hernandarias”.
·
Karin Ferrín y Gustavo Aquino; “El despido: Cambios en su
estado emocional. Curva anímica”, paper propio.
·
Luis López-Mena; “La desvinculación asistida y la
continuidad en el empleo”, Revista de Psicología, Universidad de Chile,
Fac. de Cs. Sociales.
·
Luis Ángel Ávalos; “Outplacement”, paper propio.
·
Dave Ulrich; “Recursos Humanos champions”, Ed. Granica.
·
Diario Clarín, Suplementos Económico y Empleos.
·
Diario La Nación, Suplemento Empleos.
·
www.bumeran.com
·
www.rrhhmagazine.com
·
www.intermanagers.com
Consultoras
y estudios consultados:
·
CM Sociología de Empresa
·
Coutts España
·
DBM de Argentina
·
Ernst & Young
·
Palomeque & Asociados, Consultores en RR.HH.
·
Right Management Consultants
·
Thomson – DBM