Z VOLVER A AYALA SEMINARIOS Z

 

1. PRESENTACIÓN - HIPÓTESIS

 

En muchos textos de Recursos Humanos se plantean, se desarrollan, se analizan y se replantean nuevamente un sinfín de herramientas que hacen a la gestión estratégica y táctica del capital intelectual de las organizaciones.

Se estudian el Reclutamiento, la Selección, la Evaluación de Desempeño, la necesidad de contar con un eficaz y eficiente Planeamiento de Carrera...Pero la realidad muestra que son muy pocos los textos que incluyen en sus temáticas el “problema” del despido, de la desvinculación; etapas que hoy en día son cada vez más frecuentes y que caracterizan de una manera cada vez más fuerte a la realidad de los mercados, no solo en Argentina, sino también en todo el mundo.

Entonces es justo hacer un breve planteo de los distintos tipos de desvinculaciones o, como se mencionará a lo largo del presente Seminario, “quiebres” que se pueden dar en una organización:

·        Desvinculación natural: aquella que se da en momento de llegar la edad de jubilación;

·        Desvinculación forzada: el despido propiamente dicho; la prescindencia de los servicios del trabajador por parte de la organización;

·        Desvinculación voluntaria: relacionada más estrictamente con la renuncia por propia decisión del trabajador.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Gráficamente se ha establecido una sucesión cronológica ubicando en ella los distintos tipos de desvinculación. Las distintas etapas se irán alternando dependiendo de las políticas relacionadas con los Recursos Humanos que una empresa lleve adelante (de allí la unión por medio de líneas punteadas) , destacándose que por un lado, la desvinculación natural se da necesariamente al final del proceso, mientras que las desvinculaciones forzadas o voluntarias, en cualquiera.

 

Ya sea en unas u en otras, el presente Seminario tendrá por objetivos:

 

·        Realizar una revisión sucinta de las principales consecuencias individuales y grupales, es decir, psicológicas y sociológicas que acarrea la desvinculación;

 

·        Plantear la metodología del Outplacement como herramienta que permita llevar adelante un proceso de desvinculación minimizando las antedichas consecuencias;

 

·        Analizar las ventajas de su utilización, no sólo desde la perspectiva del desvinculado, sino también desde la perspectiva de una organización que lo utiliza como parte integrante de sus políticas de RR.HH.;

 

·        Realizar un racconto breve y conciso de experiencias reales que permitan poner de manifiesto la utilidad de dicha herramienta.

 

De ahora en más, éstos serán los objetivos con los cuales se buscará verificar que es conveniente para el empleado y la organización que el Outplacement sea una herramienta integrante de las políticas de RR.HH., en el contexto actual argentino.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE LA DESVINCULACIÓN

 

2.1. LA DESVINCULACION

 

Generalmente se dice que pasamos casi el 75% de las 24 hs. del día trabajando o en actividades relacionadas con el trabajo. Más allá, incluso, de aspectos cuantitativos que hacen a la remuneración, el Planeamiento de  Carrera personal juega un rol central en nuestras vidas. Esto es así ya que no sólo se relaciona con la subsistencia sino que, fundamentalmente, también estructura la identidad. “Posibilita la inserción en determinados grupos y la conformación de redes de contactos o networking que, al mismo tiempo, le permiten a cada persona posicionarse y situarse con relación a otros” [1].

La desvinculación, más específicamente el despido (quiebre involuntario o forzado en la carrera laboral), es un momento de alta implicancia personal que, pese a constituir un caso en sí, cada despido, por la persona que lo sufre y por la situación en la que se da, tiene un proceso cuyas etapas y características más importantes pueden ser fácilmente detectadas y a posteriori ser analizadas, las cuales más adelante serán planteadas.

 

2.2. “QUIEBRES” EN EL PLANEAMIENTO DE CARRERA

 

El Planeamiento de Carrera es la sucesión de experiencias formativas y laborales. Más que la simple sucesión curricular, es la visión o percepción que cada persona tiene de su desarrollo laboral, es decir, cómo llegó a su presente y hacia qué futuro se orienta. Visto esto así, la carrera y las elecciones laborales deben ser consistentes y compatibles con la familia, el estilo de vida deseado y los valores; de no ser así, el costo en términos de salud mental, puede llegar a ser muy alto.

Este Planeamiento de Carrera tiene momentos de continuidad o de transparencia, y de discontinuidad o “quiebre”. Lo más notable respecto de estos momentos es que si bien la continuidad prevalece, la memoria registra especialmente las discontinuidades, los “quiebres”, esas interrupciones en el fluir de la vida laboral.  

Así se vuelve clave en el Planeamiento de Carrera las transiciones, es decir, la resolución de los quiebres.

Toda transición (quiebre) modifica la situación personal al cambiar el conjunto de alternativas de acción. Se plantean entonces dos tipos de quiebres:

1.      Los negativos; aquellos que restringen alternativas (por ejemplo, la desvinculación forzada);

2.      Los positivos; los que abren alternativas (como ser desvinculaciones que permiten generar propios emprendimientos o ascensos).

El despido es claramente un caso de transición de carrera percibida como negativa.

2.3. EL DESPIDO

 

            La evolución del mercado laboral y de la dinámica propia de las organizaciones aumentaron la frecuencia del despido, volviéndola de una transición poco habitual en una más común.

Tradicionalmente la desvinculación por despido era provocado por serias faltas de disciplina o importantes problemas de desempeño. Desde la década del ’80 y de manera creciente, compras, fusiones, adquisiciones, cierres de operaciones y otros procesos generaron un nuevo tipo de despido y, fundamentalmente, a personas con un muy buen desempeño y disciplina que no lo merecían.

Es por ello que hoy se impone un nuevo enfoque sobre este tema que trasciende el tradicional tratamiento desde el plano exclusivamente legal que estuvo íntimamente relacionado al carácter “litigioso” de la modalidad preexistente. O sea, el despido dejó de ser un estigma para tratar de ser una transición, aunque sea no deseada.

La pérdida involuntaria del empleo provoca un impacto psicológico que tendrá distintas consecuencias según sea el vínculo que cada persona haya establecido con su trabajo /carrera provocando un estado de desocupación que puede incluso llegar a ser muy prolongado. Este vínculo está relacionado con el tipo se contrato psicológico establecido entre la persona y la organización.

El concepto de contrato psicológico, según Edgar Schein, implica un contrato tácito de un conjunto de expectativas no escritas que cambia con el tiempo, a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo.

Cabe recordar que dicho contrato, desde la óptica de la Escuela Clásica de la Administración, establecía una relación especial donde el individuo aportaba su fuerza laboral a cambio de una remuneración netamente económica (concepto de homo-economicus),  desde la óptica de la Escuela de las Relaciones Humanas, representada por Elton Mayo, la contraprestación era la posibilidad que tenía el individuo de relacionarse con otros y satisfacer así sus necesidades de pertenencia, y desde el punto de vista de la Escuela Psicológica (Maslow, McGregor, Argyris como principales exponentes), la retribución permitía básicamente  llevar adelante un fundamental proceso de auto-actualización de las necesidades de orden mayor, como ser la autorrealización o la estima [2].

La ruptura de este contrato psicológico, con la pérdida que conlleva un despido, afecta a la autoestima de la persona. Esta ruptura del equilibrio compromete vínculos de naturaleza afectiva y el apego no sólo a situaciones sino a personas y a una red de contactos relacionados al trabajo. Podemos distinguir, en este sentido, tres reacciones frente al despido [3]:

 

1.      La trampa de la identidad perdida:

Reacción difundida entre quienes, teniendo una antigüedad considerable en la organización, son despedidos como resultado de un proceso más o menos inesperado.

 

2.      La trampa de la familia perdida:

Habitual en quienes se desempeñaban en contextos altamente dinámicos, flexibles y de alto compromiso, tales como marketing o proyectos especiales. La situación de despido o desvinculación forzosa aleja a la persona de estas intensas relaciones haciendo al resto de sus relaciones poco interesantes o directamente aburridas.

 

3.      La trampa del ego perdido:

Se presenta con frecuencia en profesionales de estilo introvertido pertenecientes, por lo general, a las áreas de Investigación y Desarrollo o Producción, áreas que no requieren de muchos contactos con el exterior de la organización. La típica reacción es la de la “caída” o la de la “rendición”.

 

2.4. ETAPAS DE TRANSICIÓN DE CARRERA: EFECTOS DE LA DESVINCULACIÓN Y APLICACIÓN DEL OPC

           

            Consideramos como un momento de transición de carrera al proceso que va desde la inserción laboral consecuencia de un proceso de reclutamiento y selección  hasta la siguiente reinserción. Esta transición admite diferentes etapas básicas descriptas en varios tratados de psicología laboral, cada una de las cuales se define  por diferentes estados de ánimo y reacciones psicológicas. Básicamente las podemos agrupar en seis:

 

a)     Situación normal.

Es el momento 0, el que precede al proceso en sí.

 

b)     Inicio de la transición.

Es la primera fase clara del proceso de despido. Caracterizada por informaciones pesimistas acerca de la continuidad laboral.

En los casos de despido individual, se generan comentarios negativos acerca del desempeño, la no invitación a ciertas reuniones y eventos. En los casos de despidos masivos, éstos se originan en resultados negativos de la empresa o en una compra o fusión o eliminación de unidades de negocio. En esta situación, el miedo a la desvinculación es un compañero más de trabajo y el contexto se vive cada vez con mayor hostilidad y desesperanza.

Se alternan en esta etapa conductas adaptativas (basta con leer los diarios y encontramos una gran diversidad de noticias relacionadas con cómo los empleados buscan reabrir las fábricas donde una vez trabajaron y que ahora están cerradas por el estado recesivo de la economía nacional, bajo la modalidad de cooperativas...) con otras de rebelión.

 

c)     Despido.

Al comunicarse la decisión, la sensación es de descontrol y alta ansiedad. Por más que se reciben las señales que dan forma a la etapa anterior, las mismas son “anuladas” por mecanismos de negación que hacen de la entrevista de despido una situación en la que las estrellas son la sorpresa y el desconcierto.

Básicamente, es un estado de shock por lo inesperado de la situación. Se evidencian sentimientos de ansiedad y angustia acompañados con sentimientos de enojo e incluso ira.

 

 

 

 

 

d)     Pseudoproductividad.

Básicamente se pueden observar tres mecanismos de respuesta ante la desvinculación forzada[4]:

 

·        Euforia y negación: La comunicación del despido, a la vez que confirma las expectativas pesimistas, produce una descompresión y genera una extraña “euforia” del tipo “ahora si que voy a encontrar el trabajo que merezco”. Negación, omnipotencia y manía son las reacciones típicas de esta fase.

 

·        Omnipotencia: mecanismo tendiente a contrarrestar la ansiedad e inseguridad que la situación provocó. Está asociada a la creencia de que el mercado laboral está lleno de posibilidades y oportunidades o que, las pocas que haya, están especialmente reservadas para el despedido.

 

·        Manía: la manía lo lleva a generar rápidamente contactos, responder avisos, enviar CV, etc. “Moverse” es la consigna en esta fase.

 

e)     Depresión – Elaboración reflexiva.

Una de las características de los mecanismos de defensa de negación y manía es la de su limitado alcance en el tiempo en personas sanas. Es por ello que, a esta fase de pseudoproductividad, le sucede un período de mayor o menor duración de depresión o un estado similar al del duelo por muerte. Se recuerdan momentos o  situaciones malas y buenas, relacionadas con el empleo que ya no se tiene, lo cual permite empezar a elaborar la pérdida.

Claramente esta fase presenta un dilema: la depresión ayuda a crear las condiciones para una profunda reflexión que de cómo resultado un lanzamiento planeado y afectivo a la búsqueda de la reinserción. Ahora bien, si la depresión se prolonga y no se entra en acción, la caída anímica puede ser permanente y la persona puede entrar en un círculo vicioso de deterioro personal y, consecuentemente, de disminución de sus posibilidades de reinserción, de manera tal que la persona comienza a sentirse desvalorizada y su imagen de sí disminuye al mínimo.

Es ésta, entonces, la fase que por medio de la introducción del Outplacement se debería llevar al mínimo de su expresión por un lado, permitiendo a la vez llevar adelante una mayor y mejor elaboración reflexiva, permitiendo, así, una más rápida reinserción en el mercado laboral.

 

f)       Productividad.

Etapa final que desemboca en una enérgica búsqueda laboral, consecuencia de anteriores elaboraciones reflexivas y la implementación por parte de la organización de programas de Outplacement.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Estamos en una nueva era en donde cada vez son más y más los empleados y trabajadores que pasan por estas etapas del despido. El concepto de trabajo se ha transformado mucho más rápido de lo que lo hemos podido asimilar; un nueva era donde los valores y necesidades de una sociedad industrial son desplazados por los valores y necesidades de una sociedad del conocimiento...y lamentablemente también son cada vez más y más aquellos empleados y trabajadores que no pueden superarlo, quedando sumidos en una depresión psicológica importante, realizando constantes elaboraciones reflexivas...

            Y es en este marco en donde el Outplacement, lejos de ser un concepto o herramienta de moda que solo maneja la gerencia, es cada vez más conocido por todos los actores organizacionales.

            En consecuencia, si entendemos la gestión de recursos humanos desde un punto de vista profesional o como “socios de negocios de las altas direcciones” [5] , no podemos dejar de prestar atención al valor de una metodología que ayuda tanto al trabajador como a la empresa a sobrellevar de un modo menos traumático la desvinculación del personal. 

 

 

 

 

           


 3. OPC: NOCIONES CONCEPTUALES

 

            Como es bien sabido por todos, el trabajo constituye en nuestra cultura económica una forma de vinculación social y económica de carácter vital. Su pérdida, especialmente cuando es repentina, trae consigo una serie de reacciones emocionales negativas para la persona que la experimenta como ya lo hemos visto en la introducción.

            El despido o la pérdida del empleo produce, entre otras ya mencionadas anteriormente:

·        respuestas de ansiedad;

·        fuertes daños a la autoestima;

·        sensaciones de culpa;

·        deterioro del autoconcepto;

·        síntomas  psicosomáticos;

·        hipertensión;

·        tensión;

·        depresión;

·        abandono;

·        patologías más severas en forma progresiva, como ser alcoholismo u otra adicción a drogas.

 

En general, el deterioro de la salud psicológica, la pérdida de bienestar y la insatisfacción con la propia vida ha sido ampliamente documentada, y una mayor atención desviaría la atención central del proceso de Outplacement, tema primordial del presente Seminario.

En el plano familiar, si se trata del despido del jefe de hogar, las relaciones familiares se tornan paulatinamente tensas y frías o distantes. Aumentan los roces y las fricciones sociales y el cambio de roles que eventualmente pueda ocurrir, genera alteraciones negativas del orden familiar tradicional. Se han descripto, incluso, reacciones extremas frente al despido o desvinculación forzada tales como la antes nombrada agresión, llegando incluso al suicidio (lo que en psicología se conoce como “reacciones intrapunitivas”).       

 

La pérdida del trabajo, entonces, es considerada por los especialistas  como uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales, y se calcula que afecta cada año a 10 millones de personas[6].

 

Por suerte, una gran cantidad de estas situaciones no son tan dramáticas, aunque la mayoría de las personas despedidas no suele estar en condiciones de utilizar con eficiencia el razonamiento lógico, sus experiencias, su capacidad de razonamiento u otras habilidades, para realizar acciones útiles y así obtener un nuevo trabajo, oficio u ocupación. Ante esta situación parece razonable pensar que la contribución de  las técnicas psicológicas  aplicadas a la búsqueda del empleo, al pronto cambio de trabajo, o a reducir los períodos  de desempleo, encontrarán un amplio campo de aplicación para su creciente utilización y posibilidades de ampliación de su ámbito actual de utilización. De hecho, una de las primeras acciones del psicólogo laboral o consejero de OPC, suele dirigirse a la  extinción de las conductas emocionales de angustia y ansiedad, como paso previo destinado a facilitar el uso del pensamiento racional. Este paso constituiría el comienzo de una serie de etapas de Outplacement dirigidas a superar las dificultades de la persona despedida o desvinculada.

 

3.1. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

 

            Con el objeto de realizar una valoración acerca de qué es lo que la gente entiende acerca del Outplacement, para luego cotejarlo con los aspectos conceptuales del mismo que se desarrollarán a posteriori, es que se realizó una sencilla encuesta a modo de investigación de campo.

            La misma buscó relevar información en una muestra importante, constituida principalmente por personas de entre 20 y 50 años, asegurando así que los encuestados sean personas que pertenecen, pueden pertenecer potencialmente o pertenecieron al mercado laboral, y que por lo tanto tienen o tuvieron la posibilidad de participar de alguna actividad de OPC. Asimismo, en su gran mayoría son estudiantes y profesionales, por lo cual son más propensos a tener contacto alguno con el mismo.

            Las preguntas consistían en:

 

1. Edad

a) Entre 20 y 30

b) Entre 31 y 40

c) Entre 41 y 50

 

2. Trabaja: SI – NO

 

3. ¿Conoce el concepto de Programa de Desvinculación Asistida (Outplacement)?

 

En caso afirmativo, CONTINUAR POR FAVOR

4. ¿Podría comentar de qué se trata?

 

5. ¿Conoce organizaciones / empresas que desarrollen dicho Programa?

 

 

            Se obtuvo como resultado:

Como puede apreciarse en las gráficas, claramente se observa que, a pesar de que la mayoría de las personas encuestadas se encuentran trabajando actualmente (y como dijimos antes son estudiantes o profesionales), son muy pocas aquellas que conocen de qué se trata el OPC. Esto permite constatar fehacientemente lo que se dijera en la introducción: todos tienen en claro seguramente qué es un proceso de búsqueda y selección o un proceso de capacitación, pero, ¿qué ocurre al final del recorrido del Plan de Carrera?

La muestra encuestada se distribuye de la siguiente manera: el 58 % tiene entre 20 y 30 años, el 25 % entre 31 y 40 años y el 17 % restante entre 41 y 50 años de edad.

Asimismo, algunas empresas que surgieron como empleadoras de esta metodología son: Techint, Procter & Gamble, Siemens, Coca–Cola, Pioneer, Unilever Argentina, KPMG, Ford Motor Argentina, entre otras.

           

3.2. ANTECEDENTES – ETIMOLOGÍA

 

Desde la década del ’40, los psicólogos industriales estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias de apoyo y orientación destinadas a facilitar la búsqueda proactiva e inteligente de un nuevo empleo para las personas despedidas o desvinculadas en forma forzosa, procurando que el período del desempleo fuese lo más reducido posible. El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente a la desvinculación, despido o quiebre como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones socioeconómicas más que un acto aislado.

Se atribuye al Dr. Douglass C. North el haber acuñado en los años ’60 la expresión “Outplacement”, la cual no tiene traducción al castellano y se ha mantenido hasta hoy. En nuestro idioma, se suele utilizar, en cambio, Desvinculación y cuando se desea expresar que se trata de un programa, se emplea Desvinculación Asistida o Desvinculación Programada.

Inicialmente, el OPC se definió como “un proceso de cambio, mediante el cual una persona realiza un transición desde una organización hasta otra, con la asistencia de un psicólogo especialista en el cambio de empleo  y en el marketing de las habilidades personales”.

Como proceso de cambio de empleo, el OPC  utiliza recursos técnicos provenientes de áreas de la psicología laboral y de la administración de recursos humanos, como ser:

a)     Evaluación del desarrollo profesional;

b)     Evaluación individual;

c)      Consejo personal;

d)     Estrategias de marketing profesional y entrevistas;

e)     Aprender a usar el Mercado Laboral.

En los últimos años, el desarrollo tecnológico, la internacionalización de las economías, la necesidad de competitividad creciente, entre otros factores, han llevado el empleo a un punto crítico, especialmente en los países industrializados, donde el desempleo alcanza en promedio el 12%, según cifras del Foro Económico Mundial (Economic World Forum, 1999). Sin embargo, sería un error estimar que el OPC solo ayuda a solucionar dificultades de la persona individual. También contribuye a disminuir las consecuencias del despido que son experimentadas por la organización, además del costo mismo de la partida, tales  como eventuales costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la empresa y la administración de los negativos sentimientos de  culpa generados por la presión psicológica sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido.

La definición actualmente más aceptada, y que coincide en la característica de proceso que desde el comienzo se atribuyo al OPC, admitiendo que el OPC no es solo una transición entre uno y otro empleo, sino que se le otorga una ampliación de sus posibilidades, es la que establece que:

 

 “El OPC o Desvinculación Programada, es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.”

 

3.3. AMBITO DE APLICACIÓN

 

            Las aplicaciones tradicionales del OPC lo sitúan en una posición post-empleo que comienza con el despido de la persona. El trabajo de “counseling” o “consejería” estaba centrado, en ese punto, a la ayuda individual destinada a que la persona se reinsertara rápidamente en otra organización.

            Asimismo, inicialmente estuvo restringido exclusivamente a ejecutivos desvinculados tratándose de un diseño de trabajo de asistencia individual. Posteriormente, se ha ampliado a prácticamente todos los niveles de la organización, especialmente a la aplicación a grupos de trabajadores en proceso de desvinculación (despidos en masa) y se inicia antes del despido mismo.

            Una situación interesante en la evolución del OPC está representada por dos puntos clave: a) el momento en que se inicia el proceso y b) la significación del despido o desvinculación de la o las persona afectadas por dicha desvinculación.

a)     Actualmente se entiende que el OPC puede ser considerado parte de la política “natural” de desvinculación de una empresa moderna y como tal una herramienta relativamente joven  de gestión de RR.HH., la cual contemplaría un ciclo, ahora completo, el que se inicia con el ingreso de la persona a la empresa, su mantenimiento y desarrollo y, finalmente, su egreso, como se planteo oportunamente al comienzo de este Seminario.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Es decir, con este enfoque, el OPC constituye una función permanente del área de RR.HH. de la organización, no una acción aislada u ocasional.

 

b)     El momento del despido es una situación de interacción psicológica y social con componentes afectivos fuertemente negativos que suele alterar, en un sentido en ese momento desconocido, la vida de la persona en proceso de desvinculación. Como tal, la responsabilidad por la Desvinculación suele “diluirse” a través de conductas de evitación o escape, lo cual suele afectar a la entrevista de despido de forma tal que ésta se realiza, en la mayoría de los casos, sin procedimientos técnicos, en forma improvisada, confusa y veloz debido al fuerte compromiso emocional de todos los involucrados, especialmente de quien lleva la  parte activa.

 

Los psicólogos / consejeros especialistas en OPC han contribuido con el desarrollo de estrategias de entrevistas de desvinculación que facilitan y alivianan una situación de este tipo, la cual debe realizarse en forma técnica y humanamente bien hecha, con lo cual no daña innecesariamente la dignidad del desvinculado ni perturba más allá de lo estrictamente necesario su relación con su ex – empresa. Es decir, se ha convertido al momento del despido en el final natural del ciclo que comenzó con la incorporación del trabajador a la empresa. Es más, los trabajadores deberían conocer desde el primer día la forma en la cual se procederá su desvinculación, proceso del cual se habla en forma natural y transparente.

En la actualidad, el ámbito del OPC no es restringido. Por el contrario, se ha ampliado desde los ejecutivos o profesionales a los grupos de trabajadores calificados, incluso a los trabajadores jóvenes, sin calificación que buscan su primer empleo. El proceso se ha hecho particularmente colectivo especialmente a raíz de:

·        las fusiones y adquisiciones de empresas,

·        las reducciones de dotación por innovación tecnológica,

·        cierre de filiales o sucursales,

·        reconversión productiva,

·        reingeniería de procesos relacionados con la gestión,

·        tercerización de servicios,

·        otras situaciones similares producto de circunstancias de mercado o de cambio estratégicos motivados en la mayoría de los casos, por la necesidad de mayor competitividad empresarial.

 

Las políticas de desvinculación

 

            Tradicionalmente la pérdida de empleo se debía, en las organizaciones, a razones legales, o a falta de concordancia entre las competencias personales y requerimientos del puesto o posición, jubilación natural, cierre de la empresa u otras razones similares que constituían despido justo o por lo menos, legal. Actualmente, en cambio, una gran cantidad de personas son desvinculadas de las organizaciones con relativa independencia de su valor profesional, lo que ha generado, especialmente en organizaciones multinacionales o grandes empresas, el concepto de “Responsabilidad Social Alternativa”, esto es, apoyar la búsqueda de un nuevo empleo para el desvinculado cuya salida ha sido producida por variables que estaban fuera de su control. El  despido sería legal, pero desde esta perspectiva, no sería justo.

            El OPC ha diseñado políticas de desvinculación de recursos humanos que contribuyen efectivamente a mantener la paz laboral en organizaciones sometidas a presiones económicas que les llevan a desvincular a grupos de trabajadores, aunque es necesario destacar que ellas  se deben basar en dos ideas claves como requisito para aliviar, al menos parcialmente, las tensiones normales que produce una situación de egreso de personal: una es la necesidad del proceso y su inevitabilidad y la otra es la equidad con la que se procederá en la elección de quienes serán desvinculados. La capacidad de estas ideas para administrar positivamente los negativos sentimientos de culpa de quienes dirigen el proceso o de quienes permanecen en la empresa, no debería ser subestimada.

 

Componentes básicos de una política de Desvinculación Programada:

 

·        La Desvinculación es una acción profesional de la organización, de carácter administrativo, que se aplica a trabajadores desvinculados en tiempo y forma determinados;

 

·        Está destinada a desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa postergarlas una y otra vez;

 

·        Establece un cierto consenso de los actores organizacionales, evitando deterioros del clima laboral y de la productividad;

 

·        Constituye parte natural de las políticas generales de RR.HH. de la organización;

 

·        Debe involucrar activamente a la Alta Dirección de la organización;

 

·        Debe evitar la “descapitalización” de los recursos humanos, considerando el interés de la organización, y debe evitar premiar en forma inconsciente las ineficiencias;

 

·        Debería aceptar el imperativo moral de apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización;

 

·        De manera preferente, debe dirigir los apoyos del OPC a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado laboral.

 

3.4. OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE OPC

 

En el plano internacional los programas de Outplacement suelen diferir en sus objetivos, pero existen elementos comunes que pueden resumirse en los siguientes puntos, a saber:

 

·         Contribuir a disminuir al mínimo posible la duración del período de paro o cesantía del desvinculado;

·        Proporcionar respaldo técnico-profesional al egreso o despido, convirtiéndolo en un proceso administrativo integrado de forma natural a la vida organizacional;

 

·        Apoyar a los directivos o ejecutivos que deban efectuar el despido;

 

·        Procurar que la desvinculación sea percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, más que como un “quiebre”;

 

·        Evaluar y facilitar los medios necesarios a los trabajadores desvinculados para su reinserción o reconversión laboral o su autoempleo de acuerdo a sus capacidades;

 

·        Mejorar la calidad de vida durante la jubilación y disminuir el temor a la jubilación anticipada;

 

·        Desarrollar en forma completa la gestión de los recursos humanos en la empresa.

 


4. METODOLOGÍAS DE TRABAJO

 

Se suele admitir, de manera muy simplificada y básica, la existencia durante la evolución del OPC, de dos metodologías o modelos de trabajo, los cuales se diferencian en relación a si quienes efectúan la acción profesional pertenecen o no  a la organización que realiza la desvinculación:

1) Con los propios recursos de la organización: se realiza una entrevista general con el desempleado destinada al “aconsejamiento” (counseling) para el entrenamiento, el cual es voluntario, y una posterior orientación para la campaña de búsqueda de empleo. Este trabajo lo realizan tanto gerentes como especialistas. Esta suele ser la forma de operar de grandes corporaciones multinacionales.

2) Con especialistas en Psicología Laboral / Counselors externos: dedicación full-time, que realizan el programa completo:

·        Apoyo y reconstitución del autoconcepto y la autoestima;

·        “Aconsejamiento” para la transición;

·        Evaluación de potencial;

·        Desarrollo de objetivos laborales;

·        Conducción de una campaña de búsqueda de empleo, la cual, en todos los casos, es responsabilidad y tarea esencial del desvinculado.

 

Sin embargo, a pesar de disponer de servicios de OPC internos, lo cual suele ser más común en empresas europeas,  algunas grandes empresas suelen además, emplear psicólogos consultores externos para ejecutivos de alto nivel, casos difíciles y otros problemas complejos que pueden estar por sobre las habilidades de los consejeros internos.

            Proporcionar el servicio de OPC con recursos internos puede ser aconsejable cuando es más económico que el servicio externo, si además se conocen las posibilidades de reinserción adecuadas y porque esta tarea puede estar, de esta forma, más fácilmente integrada con otros servicios propios del Área de RR.HH.

           

Debe tenerse presente, sin embargo, que el servicio de OPC interno tiene algunas limitaciones entre las cuales se señala la contradicción que podrían observar los trabajadores entre quien despide y aconseja a la vez, lo que afectaría la credibilidad sobre la información referida al desvinculado y cierta resistencia por parte de los ejecutivos a ser aconsejados por miembros del grupo que en algún momento previo, dirigían.

 

            El flujo de trabajo[7] que el especialista, tanto interno como externo, desarrolla puede ser graficado en un modelo práctico que facilita la comprensión de las diversas etapas por las cuales transcurre el cambio de su condición laboral con el apoyo del OPC. Estas etapas podrían resumirse en las siguientes, ya sea desde una perspectiva individual y/o colectiva:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1.      Último empleo o cargo: Constituye el punto de partida del proceso de apoyo y orientación, el cual evalúa la experiencia laboral, los hábitos de trabajo y la disciplina industrial personal.

 

2.      Reconfiguración Profesional: Considerando los datos obtenidos en la etapa anterior se inicia un proceso de reorientación-preparación, el cual considera las metas profesionales y los intereses individuales del participante en el OPC.

 

3.      Evaluación Psicométrica y de Conocimientos Instrumentales: el psicólogo evalúa en este punto el potencial y las expectativas de la persona y el eventual grado de ajuste entre estas variables y las anteriores. En grupos laborales sin calificación o semi-calificados puede ser necesario, además, establecer el nivel actual de los conocimientos de las cuatro operaciones (suma, resta, multiplicación y división), la lectura y escritura.

 

4.      Exploración del Mercado de Empleo: En forma paralela puede confeccionarse una base de datos de los potenciales empleadores de la zona donde vive el o los participantes en el Programa de OPC y del mismo modo, las eventuales necesidades de ejercicio profesional independiente que el mercado requiera, lo que facilita efectuar un esfuerzo dirigido con realismo al empleo y ocupaciones realmente existentes en la comunidad.

 

5.      Preparación: una vez evaluadas las personas y orientadas en función de sus aptitudes, conocimientos y del Mercado Laboral potencial de su zona, se desarrollarán las actividades habilitantes para una nueva actividad, las cuales podrán ser de carácter específico o general.

 

6.      Traslado o Transferencia: Las salidas del modelo admiten la posibilidad de un nuevo cargo dentro de la empresa, mediante la actualización de conocimientos o la polifuncionalidad.

 

7.      Nuevo empleo, oficio u ocupación: Armonizando todas las características anteriores pero especialmente se su edad, esta salida suele constituir un nuevo empleo o un nuevo trabajo en forma independiente.

 

En los últimos años una interesante flexibilización del modelo ha permitido su aplicación, con éxito, a Programas destinados a las personas que buscan trabajo por primera vez, desempleados por largos períodos de tiempo o mujeres en busca de trabajo, sea éste por cuenta propia o por terceros (agencias de colocación o consultoras).

Lo anterior lleva a la necesidad de una mayor definición algunos conceptos. Se habla de reconversión cuando el esfuerzo profesional se dirige, después del estudio del potencial, a transformar el repertorio de habilidades profesionales del trabajador para que éste realice una actividad remunerada diferente de la que anteriormente realizaba.

Por reinserción, en cambio, se suele aceptar el proceso mediante el cual se produce un reingreso del trabajador en el Mercado Laboral en una actividad similar a la que desempeñaba anteriormente. Tanto la reconversión como la reinserción son acciones dirigidas individualmente a las persona. El OPC en cambio es un Programa comprensivo dirigido tanto a las organizaciones como a las personas individuales.

En el ANEXO 1 se podrá apreciar el flujo de trabajo habitual en una situación individual, pudiéndose ver también cómo interactúan las decisiones de reconversión, uso de programas de OPC y posterior reinserción laboral, ya sea por cuenta propia o ajena.

 

4.1. ETAPAS GENERALES DE APLICACIÓN

 

            En un Programa de Outplacement podemos diferenciar distintas etapas o fases de aplicación. Cada una de estas etapas o fases a su vez pueden ser diferenciadas en sub-etapas, lo que facilita la estructura del Plan de Acción. Sin embargo, debe considerarse que cada proceso puede presentar particularidades que requieren del especialista en OPC la observación cuidadosa y adecuación de los medios, ya que el peso de los actores organizacionales, las condiciones socioeconómicas del país (que mejor ejemplo que el caso de Argentina) , la cultura existente en torno al empleo o al despido, entre otros factores, pueden influir fuertemente en la colaboración o involucramiento de los interesados o de las organizaciones con el Programa.

           

 

 

En general, pueden distinguirse las siguientes etapas[8]:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Análisis funcional de la Situación de Egreso:

 

Durante esta fase se estructura el Programa, se diseña una política de actuación, los objetivos y criterios de éxito, se establece la envergadura del mismo, se identifica a los posibles usuarios del Programa y se desarrolla la planificación completa de éste.

Se evalúa la conveniencia de analizar el Mercado Laboral.

También es aconsejable efectuar la preparación de los Directivos y Ejecutivos.

Se inicia la difusión del Programa comenzando por los Sindicatos, en caso de que éstos tengan una significativa influencia en las decisiones de la organización o que se esté trabajando bajo algún Convenio Colectivo de Trabajo.

 

Intervención:

 

Esta es la fase activa del Programa que sigue inmediatamente después de efectuada la difusión.

En esta etapa se aplican las evaluaciones psicométricas y se desarrollan  las actividades de rediseño profesional individual o colectivo junto con las acciones para el desarrollo de actividades independientes o salidas por causas naturales (jubilación anticipada o no).

Es el momento de alinear las demandas del mercado con las potencialidades y competencias de los desvinculados.

En esta etapa la organización también puede colaborar con acciones destinadas a empresas de la misma rama industrial o rubro (certificados, ofertas de servicios de los desvinculados, publicaciones de prensa, gacetillas y otras que proporcionen respaldo real a los afectados).

Las intervenciones tradicionales consideran además de la evaluación, estrategias de autoayuda, desarrollo de habilidades de búsqueda de empleo, red de contactos personales (networking), modelo conductual, feedback y apoyo psicológico.

Las intervenciones psicológicas actuales conceden, gracias a la investigación efectuada, un gran valor al manejo de la autoestima.

Se ha encontrado que el nivel de autoestima puede predecir:

a)     las fuentes que la persona utilizará para buscar empleo;

b)     la evaluación que efectuarán las personas que realizan entrevistas de reclutamiento;

c)      la satisfacción con la búsqueda;

d)     el número de ofertas recibidas;

e)     la aceptación precoz de ofertas de trabajo;

f)        la permanencia en el empleo.

Por consiguiente, parece razonable evaluar al comienzo de la intervención el nivel de autoestima de los participantes en el OPC, pues la baja autoestima ha sido asociada con escasas habilidades sociales y reducida iniciativa, precisamente dos características que son importantes para el buscador de empleo, considerando que ésta es una tarea que tradicionalmente ha requerido fuerte iniciativa personal.

 

Seguimiento y Evaluación:

 

Aunque los Programas OPC utilizan diversas metodologías de la Psicología y especialmente de la Psicología Laboral, tanto en su origen como su desarrollo posterior pertenecen al ámbito generalmente difuso de la consultoría o asesoría de empresas. Por esta y otras razones se plantea que existen pocos datos sobre el proceso de evaluación de los Programas de OPC.

El estado de la economía y por consiguiente del Mercado Laboral, entre otras variables, pueden afectar el ritmo previsto para la reinserción. Sin embargo, es conveniente profundizar en el seguimiento del OPC, lo que puede contribuir a sistematizar aun más estos Programas y, además de estos beneficios en la sistematización de los procesos, aumentar los beneficios de los mismos por sobre sus costos.

 

4.2. EL MERCADO LABORAL

 

            La necesidad de incrementar la velocidad de reinserción ha llevado a los especialistas en OPC a estudiar el Mercado Laboral, el cual puede definirse como un marco de referencia dentro del cual se realiza la oferta y demanda de servicios profesionales de una comunidad. Que lo incluyamos como tema de estudio en este Seminario sólo responde a la necesidad de procurar una explicación integral acerca del OPC y su entorno de acción.

            Una primera subdivisión del Mercado Laboral implica diferenciar:

a)     el Mercado Laboral Oculto o Informal, al cual correspondería el 75% de los empleos disponibles en un momento dado;

b)     el Mercado Laboral Formal.

 

El Mercado Laboral Informal

 

            Se encuentra compuesto por aquellos empleos que no serán ofrecidos en forma pública. Corresponden a trabajos disponibles pero no publicados. Requiere por parte del desvinculado del conocimiento de estrategias básicas de penetración en las empresas que le interesen con motivo de ampliaciones, apertura de nuevos centros o desarrollo de nuevos proyectos, combinando información y oportunidad. Dada la dimensión atribuida a este tipo de Mercado los especialistas suelen enseñar a utilizar la Red de Contactos (Networking, según Davis y Newstrom) propios de cada persona.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


En una nota sobre Outplacement y reinserción publicada en el diario Clarín en agosto de 2001, en el suplemento de los domingos “ Empleos”, se deja bien en claro la importancia de contar con una acabada Red de Contactos:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para poder tener una idea más acabada de la importancia de esta Red de Contactos y de qué manera se debería buscar en forma personal la constitución de la misma, véase el ANEXO 2.

 

El Mercado Laboral Formal

 

            En este tipo de Mercado las ofertas de empleo suelen ser públicas y conocidas presentándose por canales establecidos como vínculos formales entre quienes buscan y quienes ofrecen empleo. Existe además un código no escrito en relación al nivel profesional del empleo ofrecido y el tipo de anuncio en prensa o el tipo de medio que se utiliza.

            Tanto el Mercado Formal como el Mercado Informal, suelen presentar demandas a los buscadores de empleo no sólo de tipo profesional sino además de variables conductuales y de personalidad, de motivación, de características físicas y de relación. Algunas de estas variables pueden constituir elementos de discriminación racial, política, religiosa o de otro carácter, como ser discriminación sexual, por ello la necesidad de ser prudentes frente a los pedidos de requisitos los cuales tienen sus bases en las descripciones de  puestos efectuadas por las organizaciones.

            Mientras ésto no sea posible, los perfiles de demanda de empleo, más allá de las competencias técnico-profesionales, para determinados grupos profesionales deberían ser conocidos por el buscador de empleo. Este aporte del OPC, podría sintetizarse en los siguientes puntos:

 

·        Qué requisitos de personalidad demandan las empresas que ofrecen empleo;

 

·        Qué tipo de habilidades sociales demandan (trabajo en equipo, capacidad de relación interpersonal, etc.);

 

·        Cuál es su disposición frente al origen del buscador de empleo (ser o no ser originario de la zona o región, por ejemplo);

 

·        Cuáles son sus métodos de reclutamiento y selección y cuál su disposición frente a la oferta espontánea de servicios técnico-profesionales.

 

Datos recientes confirman la creciente importancia de las habilidades sociales en la decisión de contratar a una persona antes que a otra. Se valora de forma significativa la empatía, la habilidad social, la capacidad para trabajar con otros, la cortesía, la dicción y presentación personal tanto como la capacidad de expresar ideas por escrito o verbalmente, la ortografía y en otro orden de habilidades la automotivación y la iniciativa personal, aunque la mayoría de estas variables carezca de formas objetivas de medición.

 

 

 

 

 

 

 

5. ASPECTOS CARACTERÍSTICOS DEL OPC

 

            A esta altura del Seminario, es necesario rescatar algunas ideas fuerza que hacen a la clarificación del concepto de OPC y de sus aristas más destacables en lo que a características se refiere:

 

“Outplacement” es:

 

·        Un análisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta manera, se determina un plan de marketing personal y una campaña de búsqueda activa;

 

·        Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de aplicar para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación del estado de una empresa, etc.);

 

·        Un apoyo logístico completo al desvinculado.

 

“Outplacement” NO es:

 

·        Un gabinete psicológico donde se realizan pruebas e informes psicotécnicos;

 

·        Un breve curso de formación sobre “cómo encontrar empleo” o “cómo establecerse por su cuenta”;

 

·        Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candidato espera la llegada de su “oferta”;

 

·        Un centro de reunión de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los candidatos ahora que no trabajan.

 

La implementación metodológica del OPC tiene importantes beneficios, tanto para el candidato como para la empresa:

Para el candidato:

Se mejora considerablemente lo que inicialmente podría ser, como ya se ha visto, una situación traumática para el desvinculado y su entorno familiar.

Para la empresa:

Se mejora en buena medida la imagen de ésta preservando a la vez el clima laboral interno, que puede verse perjudicado después de los despidos.

 

5.1. PRINCIPIOS DEL OPC

 

            La metodología del OPC asegura la reinserción laboral externa de una persona en condiciones óptimas de enfoque y de rapidez.

            Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado pueda beneficiarse de:

 

1.      Encontrar dentro de sí mismo los recursos profundos de confianza, de dinamismo e iniciativa;

2.      Identificar sus puntos de anclaje y sus motivaciones;

3.      Reconocer las cualidades y concretar su potencial en un Mercado Laboral bien identificado.

 

Después de una “co-evaluación” del grado óptimo de autonomía del candidato en relación con su psicólogo laboral / consultor externo y del conjunto de colaboradores susceptibles de aportarle asesoramiento, se debe asegurar la dinámica de un programa que permita:

 

·        Tomar conciencia de su situación;

·        Definir un verdadero proyecto profesional;

·        Construir un Plan de Acción;

·        Adquirir las técnicas y la herramientas que le permitan realizarlo;

·        Experimentaciones en grupo pueden permitir, intercambios de puntos de vista y confrontaciones que refuerzan la dinámica de la búsqueda.

 

5.2. MEDIOS HUMANOS Y LOGÍSTICOS NECESARIOS PARA “GERENCIAR LA PROPIA BÚSQUEDA”

 

            Se debe contar con:

 

·        Psicólogos laborales / consultores externos adaptados al nivel y al entorno profesional de los candidatos;

 

·        Psicólogos laborales / consultores externos especializados en comunicación personal, verbal y no verbal o gestual;

 

·        Centro de documentación o ámbito de desarrollo del OPC, equipados con todos los medios informáticos y comunicacionales necesarios para posibilitar la formación de los desvinculados.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. OPC EN ARGENTINA: EVIDENCIA EMPÍRICA

 

 Si bien el Outplacement ya era de común utilización en Europa y en los Estados Unidos, éste recién es introducido a nuestro país por la Lic. Cristina Mejía, titular de la consultora CM Sociología de Empresa, en el año 1980.

En Argentina son ya varios los estudios que entre sus portfolios de servicios incluyen el de OPC (CM Sociología de Empresa, DBM de Argentina, Palomeque & Asociados, Ernst & Young, Bertoni & Asociados, Right Management Consultants, entre los más destacados     ), siendo básicamente y en líneas generales los mismos servicios ofrecidos, ya sea de índole individual, grupal, para altos ejecutivos o para jubilaciones (desvinculación natural). Para más detalles acerca del contenido de cada uno de los programas, remítase al ANEXO 3.

Algunas encuestas y datos estadísticos recabados de distintas fuentes, entre ellas de la consultora CM Sociología de Empresa dejan entrever a simple vista la importancia y el aumento en la utilización del OPC.

 

 

Ya sea para posiciones gerenciales, mandos medios, empleados administrativos u operarios, como ser de planta, una constante que se observa es el descenso del promedio de edad de las personas que acceden a un servicio de OPC. Ello da cuenta de una realidad diferente a la opinión generalizada de que solamente se desvincula a los mayores de 45 años.

Los procesos de cambio que viven las empresas en Argentina han dado lugar a la salida de gente de todas las edades y formación profesional. Por otra parte, es cierto que en las transformaciones producidas durante la última década, se produjo un “recambio generacional” dentro de las organizaciones.

Para evaluar algunos otros datos, véase el ANEXO 4.

7. CONCLUSIÓN

 

            La realidad del mercado laboral no sólo argentino, sino que mundial, es muy distinta a la que reinaba hace tan solo dos décadas: asistimos al fenómeno de la virtual desaparición del empleo de por vida o por lo menos estable, lo que abre un espacio importante a la incertidumbre laboral. Se ha podido verificar con el presente Seminario que, frente a esta nueva realidad, es necesario aplicar programas de orientación, apoyo y entrenamiento como el OPC a la persona desvinculada, al momento del “quiebre” en el plan de carrera, como parte natural de un ciclo que comenzó con el ingreso de la persona a la organización. “Gerenciar la propia búsqueda” es la consigna que mueve el motor de crecimiento de la persona. Otro aporte de interés del OPC además de la búsqueda en sí, ha sido el énfasis en la preparación psicológica de las personas que están en condiciones de jubilarse ya sea en forma natural o anticipada. Se ve así a la Desvinculación Natural como un punto de inflexión que le permite al sujeto rediseñar su plan de vida y prepararse para vivir con un nivel de vida de calidad aceptable. Además, como tercer punto fuerte, el conocimiento de la existencia de un programa de OPC al momento de la desvinculación puede mantener el interés, la motivación y la productividad de los empleados constante hasta el final de su carrera, pues se sabe la forma técnica en la cual se conducirá el proceso de su desvinculación, lo cual también genera un efecto positivo hacia los que permanecen trabajando.

            Como apreciación personal, creo que la metodología del  OPC puede ser empleada no sólo para quienes hayan sido desvinculados sino también para quienes deseen desarrollar su carrera profesional de forma diferente o mejorar sus condiciones de empleo al buscar uno nuevo de manera espontánea.

            Tal vez una observación en contra a realizar, y a mi entender la única posible, es la cuestión económica del programa de OPC. Se ha hecho una caracterización de la realidad del mercado laboral mundial, que toma características más fuertes y más recesivas en el marco argentino. Basta con pensar en una empresa que debe prescindir de los servicios de una persona por  necesidad de “recorte de gastos”. Se suma a la difícil situación económica de la empresa el tener que pagar indemnización, y si evalúa el brindar el OPC...se agrega además el costo del servicio!!!!!!! (calcúlese que un programa de OPC para una persona de nivel ejecutivo ronda los $ 4.000.-). Ni hablar si encima se trata de la desvinculación no de una sola persona, sino de un “despido en masa” por tratarse del cierre de una planta, por ejemplo... los costos de tan lamentable decisión se estarían duplicando prácticamente!!!!!!!.

            Por ello, y para finalizar, en el contexto actual argentino tal vez la mejor opción es brindar la metodología sólo a aquellos personajes clave de la organización, aquellos que han generado negocios para la misma en otros tiempos y que son personas que han sabido asumir una responsabilidad incalculable hacia la empresa, su Visión y sus objetivos. Todo esto, por supuesto, sin desmerecer al OPC y, como se dijo con anterioridad, sabiendo la importancia de incluirlo como una política más en la gestión de RR.HH. de las empresas, redundado no sólo en el bien de los empleados, sino también en la imagen de la firma, posibilitando así el cumplimiento de la Responsabilidad Social asumida.

              ANEXO 1: FLUJO DE TRABAJO INDIVIDUAL

 

En la siguiente figura puede apreciarse el flujo de trabajo habitual en una situación individual:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ANEXO 2: RED DE CONTACTOS LABORAL

 

En el boletín electrónico de la revista Intermanagers – Management News del 23 de mayo del corriente año, se presenta un artículo llamado “Una red de buenos contactos” con fuente citada del Harvard Management Update, donde se destaca que en los ambientes de trabajo actuales, las relaciones adquieren cada vez más relevancia. Por eso, es fundamental vincularse e intercambiar información con gente que está en el circuito laboral y fuera de él.

Brinda, así mismo, algunas sugerencias para crear una red de contactos personales. A saber:

 

·        Identificar la red. Todas las personas tienen una red central (la constelación de familiares y amigos) y extensiones (los "conocidos" del trabajo y de actividades extralaborales). Para reconocer la composición de esta red, se sugiere realizar una lista, empezando por la gente que figura en la agenda personal y siguiendo por los nombres de los conocidos en el ámbito laboral o personal.

 

·        Conectar. La creación de una red puede ser un proceso formal, por ejemplo, elegir e instaurar un consejo asesor, o informal, como intercambiar comentarios amistosos con un compañero de trabajo. Participar de asociaciones de graduados, cámaras de comercio o consejos profesionales permite acceder rápidamente a redes de contactos.

 

·        Insertarse con efectividad. Ir a reuniones es un buen comienzo, pero lo fundamental es participar.

 

·        Pedir ayuda. A menudo, la principal actividad de una red es la colaboración recíproca entre sus miembros. En una sociedad que proclama las virtudes de la independencia, no es fácil pedir la colaboración de los demás. Sin embargo, mucha gente aprecia que le den la oportunidad de brindar su colaboración y revela con facilidad datos como nombres, contactos e ideas. Lo más importante para esta gente es confiar en la persona que le pide ayuda.

 

Dicho todo esto...¿tiene en claro usted quienes forman su Red de Contactos? Sino es así...manos a la obra!!!!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXO 3: PROGRAMAS DE OUTPLACEMENT

 

Entre los distintos programas de outplacement existentes en el mercado hoy en día (ofrecidos principalmente por CM Sociología de Empresa, DBM de Argentina y Right Management Consultants), básicamente podemos distinguir cuatro categorías según los propósitos o participantes del mismo. Es entonces que podemos resumir estos programas en:

 

·        Outplacement individual: dirigido a personas de cualquier nivel de responsabilidad; tiene por objetivo la planificación de su carrera, el que se le otorga por 6, 9 12 meses o por tiempo ilimitado, acorde con las aptitudes y pretensiones del candidato.

·        Outplacement grupal: programa dirigido a grupos de personas que se desvinculan de forma simultánea de una empresa (por ejemplo, con el cierre de una fábrica). Tiene por objetivo la búsqueda de otra alternativa laboral, pero acorde con las aptitudes y pretensiones profesionales de cada trabajador.

·        Outplacement ejecutivo: para responsables de muy alto nivel (presidentes, directores generales, CEO, que por su madurez y experiencia necesitan de la tutoría de un especialista) para el desarrollo de un plan de continuidad laboral.

·        Outplacement preparativo para el retiro: personas que entran en período de jubilación por su propia historia laboral o por afectación a planes de prejubilación ofrecidos por sus empresas.

 

 

OPC Individual

Dirigido a

Todas las categorías de personal (“los clientes"), que hayan sido o vayan a ser objeto de una desvinculación de la empresa (“sponsor”) donde prestan sus servicios.

Objetivo

Asistir al cliente en la búsqueda de una nueva ocupación profesional, por cuenta ajena o, si lo desea, por cuenta propia.

Contenido

·        Puesta a disposición de instalaciones, informática, telecomunicaciones y Asistencia Profesional;

·        Desdramatización de la situación y autoevaluación asistida al cliente;

·        Puesta en marcha de una estrategia de búsqueda de empleo (o, en algunos casos, autoempleo);

·        Ayuda en las negociaciones de las condiciones de un nuevo empleo;

·        Seguimiento y garantía después de la obtención del nuevo empleo;

·        Consultoría estratégica, fiscal, legal y contable a la eventual creación de nuevas actividades personales o empresariales.

Beneficios para la organización

Reducción drástica del impacto de las desvinculaciones sobre la propia organización, mejorando así su imagen y evitando la pérdida de la motivación del personal.

Beneficios para el profesional

Reducción del impacto de la pérdida de su puesto de trabajo y la recuperación de uno nuevo en óptimas condiciones.

 

OPC Grupal

Dirigido a

Operarios, empleados comerciales, administrativos que son simultáneamente objeto de una regulación de empleo o desvinculación colectiva.

Objetivo

Asegurar, a la mayor brevedad posible, la continuidad laboral de todas estas personas, evitando el desempleo por un plazo excesivamente largo.

Contenido

·        Entrevista personal para la confección de un CV;

·        Establecimiento de una colaboración sistemática con los representantes de la empresa y del personal;

·        Propuestas a la empresa para formación complementaria;

·        Entrevistas regulares para mantener la moral de los más débiles;

·        Puesta en marcha de un equipo de prospección que establece relaciones con cámaras de comercio, asociaciones, sindicatos, empresarios, etc.;

·        Preparación a las entrevistas de selección. Seguimiento de cada candidato hasta su colocación.

Beneficios para la organización

Si la actividad prosigue, ayuda a evitar conflictos gremiales. Si se interrumpe, la empresa conserva su imagen y evita conflictos en otras sedes.

Beneficios para el profesional

Encontrar un empleo en el menor tiempo posible y evitar el desempleo de larga duración.

 

 

 

 

 

 

OPC Ejecutivo

Objetivo

Asistir al cliente en la búsqueda de un nuevo conjunto de actividades profesionales, sea por empleo y/o cuenta propia.

Contenido

·        Puesta a disposición de instalaciones, informática, telecomunicaciones y Asistencia Profesional;

·        Evaluación del Potencial Directivo y Consultivo del Cliente;

·        Acción sobre las redes de contacto del cliente;

·        Acompañamiento por especialistas “senior” en la realización de operaciones empresariales de capital, reestructuración, transferencia tecnológica

Beneficios para la organización

Reducción drástica del impacto de las desvinculaciones sobre la propia organización, mejorando así su imagen y evitando la pérdida de la motivación de otro personal ejecutivo. Puede, asimismo, obtener la ventaja de una futura colaboración parcial en los negocios.

Beneficios para el profesional

Reorientación de personas de muy alto nivel, ampliamente capacitadas y con éxito en la vida empresarial, hacia una forma de empleabilidad más personal, más comercial y más flexible, dependiendo de si edad y circunstancia.

 

 

 

OPC Preparativo para el retiro

Objetivo

Minimizar el impacto que, a corto plazo, supone la transición a la inactividad profesional y ayudar a encontrar actividades útiles para el individuo y provechosas desde el punto de vista de los intereses personales, familiares o sociales.

Contenido

·        Actitud hacia la jubilación;

·        Salud y actitud: la vida en pareja, las relaciones familiares...;

·        Planificación a corto, mediano y largo plazo: dinero, trabajo, ocio, la casa;

·        Oportunidades de futuro.

Beneficios para la organización

Proporcionar a los trabajadores en esta situación la importante ayuda que puede aportar un programa de estas características, no solo mejora la imagen de la compañía, sino que además mejora el status emocional de quienes permanecen, con el consiguiente mantenimiento de los niveles de productividad.

Beneficios para el profesional

Le enseña a encarar y planificar su nueva situación personal desde una perspectiva positiva. La sugerencia de toda clase de ideas le facilitará una mejor evaluación de sus posibilidades de futuro y planteará en mejores condiciones su continuado desarrollo personal y profesional.

 


ANEXO 4: ESTADÍSTICAS SOBRE OPC[9]

 

Buscadores de empleo apoyados por un servicio de OPC según su sexo...

 

 

            Se percibe un aumento proporcional en el porcentaje de mujeres que reciben programas de OPC al momento de su salida de una organización.

            Si bien no pudo hablarse de una discriminación en tal sentido, un fenómeno que se observó es que gran proporción de mujeres que perdían su empleo dejaban de trabajar bajo relación de dependencia buscando nuevas alternativas en actividades independientes.

 

Evolución de las empresas que otorgan programas de OPC como parte de su política de RR.HH. ...

 

 

            Sobre 1.000 empresas relevadas entre 1990 y 2001, es notable la tendencia al crecimiento en la utilización de programas de apoyo a la transición laboral entre las empresas. Recurso utilizado principalmente por las grandes corporaciones multinacionales, fue incorporado luego por las grandes empresas nacionales extendiéndose ahora a PyMEs.

            La conciencia acerca de la Responsabilidad Social de la empresa y la necesidad de cuidar a quienes dejan al organización y especialmente a quienes deben continuar en sus funciones dentro de la misma, es cada vez mayor en estos años de cambio permanente.

 

Tiempos de inserción en días...

 

 

1995

Con apoyo OPC

83 días

 

Sin apoyo OPC

138 días

2000

Con apoyo OPC

130 días

 

Sin apoyo OPC

180 días

2001

Con apoyo OPC

150/180 días

 

Sin apoyo OPC

270 o más días

 

            La realidad de un mercado laboral fuertemente recesivo impacta en los tiempos que demanda lograr una reinserción. Aún así, sigue siendo notable la diferencia de contar con un apoyo para la campaña de búsqueda.

 

Los apoyos más solicitados...

 

 

            Es destacable el cambio que se está operando en la demanda del tipo de servicios que se requieren para quienes han sido beneficiados con el OPC.

            Indudablemente, el apoyo de la Consultoría Individual o Grupal llevada a cabo por un equipo de counselors o especialistas en quiebres de carrera es el aspecto más solicitado y valorado ya que es al esencia de estos programas.

            Tener apoyo a distancia es lo que más caracteriza su frecuente solicitud. Como consecuencia de ello, el incremento en facilidades de acceso a Internet es uno de los aspectos más solicitados.


8. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES CONSULTADAS

 

Bibliografía:

 

·        Sherman, Bohlander & Snell; “Administración de Recursos Humanos”, Ed. Thomson.

·        Keith Davis & John Newstrom; “Comportamiento humano en el trabajo”, Ed. Mc Graw Hill.

·        Juan Jose Gilli; “Diseño de estructuras”, Fundación Universidad a Distancia “Hernandarias”.

·        Karin Ferrín y Gustavo Aquino; “El despido: Cambios en su estado emocional. Curva anímica”, paper propio.

·        Luis López-Mena; “La desvinculación asistida y la continuidad en el empleo”, Revista de Psicología, Universidad de Chile, Fac. de Cs. Sociales.

·        Luis Ángel Ávalos; “Outplacement”, paper propio.

·        Dave Ulrich; “Recursos Humanos champions”, Ed. Granica.

·        Diario Clarín, Suplementos Económico y Empleos.

·        Diario La Nación, Suplemento Empleos.

·        www.bumeran.com

·        www.rrhhmagazine.com

·        www.intermanagers.com

 

Consultoras y estudios consultados:

 

·        CM Sociología de Empresa

·        Coutts España

·        DBM de Argentina

·        Ernst & Young

·        Palomeque & Asociados, Consultores en RR.HH.

·        Right Management Consultants

·        Thomson – DBM

 

 



[1] Davis y Newstrom; “Comportamiento humano en el trabajo”

[2] Juan José Gilli; “Diseño de estructuras”

[3] Karin Ferrín y Gustavo Aquino; “El despido”

[4] Estudio Mundial de DBM: Transición de Carrera, 2002

[5] Dave Ulrich, “RR.HH. Champions”

[6] Idem 4.

[7] Luis López-Mena; “La desvinculación asistida y la continuidad en el empleo”.

[8] Idem 7.

[9] CM Sociología de Empresa, DBM de Argentina, Right Management Consultants y Coutts España.