GRUPO – TALLER

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

COORDINADOR: CARLOS ALTSCHUL

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Investigación sobre liderazgo

María Elena Bajos, Leonor Solana de Mottola, Mónica de Flores, Roberto Sabuqui, Eduardo Radano, Daniel Velinsone

BRS Consultora de organizaciones y personas

brs_rrhh@ciudad.com.ar

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Las Razones de la emoción en los procesos de decisión. Relaciones con la conducción y el Liderazgo

Carlos Lorenzo, Miguel Alzola, María Isabel Camio

Facultad de Ciencias Económicas- Universidad Nacional del Centro – Argentina

carni@satlink.com

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Teoría General de las Organizaciones

Luis Reyes

estreyes@satlink.com

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Metodología para investigación-acción. Fortaleciendo liderazgos femeninos

Margarita Romano Yalour, Sebastián Tobar

yalour@isalud.com

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Gestión participativa y gestión de calidad

Salvador Pantuso

Universidad del Salvador – Argentina

pantuso@cvtci.com.ar

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RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE DISPUTAS (RAD): Distintas aplicaciones de la Mediación

Oscar Donato Torrecilla

Facultad de Ciencias Económicas-Univ.Nac. de Cuyo-Argentina

cocachi@slatinos.com.ar

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Ejercicio de poder y organizaciones

Mercedes López

Facultad de Psicología - UBA

mlopez@psi.uba.ar

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Investigación sobre liderazgo

María Elena Bajos, Leonor Solana de Mottola, Mónica de Flores, Roberto Sabuqui, Eduardo Radano, Daniel Velinsone

Liderazgo- Aprendizaje- Adaptación a escenarios

El propósito de nuestro trabajo es efectuar una encuesta por muestreo, tanto de empresas como de organizaciones sin fines de lucro, que nos permita verificar en todo o en parte el encuadre conceptual expuesto por Warren Bennis y Burt Nannus en su obra Líderes II.

Muy sintéticamente ellos afirman: 1) El liderazgo es el ingrediente principal de la creación de progreso y la manera en que las organizaciones se desempeñan y sobreviven. 2) Los problemas actuales no se resolverán sin organizaciones que tengan éxito, y las organizaciones no pueden tener éxito sin un liderazgo eficaz. 3) El liderazgo es lo que le dá a una organización su visión y la capacidad para traducir esa visión en realidad. Sin esa traducción no hay ritmo organizacional. 4) Nuestro concepto del poder y del liderazgo, entonces, está moldeado sobre el fenómeno Iacocca; el poder es la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción; o, dicho en otras palabras, la capacidad para traducir intención en realidad y continuarla. El liderazgo es el recto uso de este poder: Liderazgo transformativo. 5) El ambiente actual del liderazgo puede resumirse en tres contextos principales, a saber: compromiso, complejidad y credibilidad. 6) El liderazgo parece ser el Mariscal de las destrezas que la mayoría posee, aunque sólo una minoría usa. Pero es algo que cualquiera puede aprender, puede enseñársele a todo el mundo y no se puede negar a nadie.

Cuatro áreas de competencias:

Estrategia I: Atención mediante la visión

Estrategia II: Significado mediante la comunicación

Estrategia III: Confianza en el posicionamiento

Estrategia IV: Despliegue del yo, mediante:

a) el autoconcepto positivo

b) el factor Walenda

7. Lo que hemos determinado es que "las cuatro competencias" pueden aprenderse, desarrollarse y mejorarse.

Los conceptos antes enunciados permitieron definir un cuestionario a efectuarle a 90 líderes argentinos destacados (ámbito empresario y organizaciones sin fines de lucro). El propósito será observar en qué medida los conceptos antes aludidos se presentan en las personas a entrevistadas.

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Las Razones de la emoción en los procesos de decisión. Relaciones con la conducción y el Liderazgo

Carlos Lorenzo, Miguel Alzola, María Isabel Camio

Procesos de decisiones – emoracionalidad - individuos y organizaciones emoracionales- liderazgo y decisión

La conducción de las organizaciones exige poner un foco de atención en los procesos de decisión. En tal sentido los propósitos de este trabajo son los siguientes:

Analizar y describir el proceso de tomas de decisiones en las organizaciones en el nivel individual y organizacional y en su dimensión racional y emocional, estableciendo hipotéticas relaciones entre los niveles de análisis y las dimensiones de comportamiento abordadas a través de los elementos identificados.

Se recepciona el marco teórico clásico de la Teoría de la Organización y algunos aportes nuevos desde fuera de la disciplina (inteligencia emocional), en una integración que reúne aspectos de los dos paradigmas contemporáneos dominantes: el imperio de la Razón y el del Caos.

METODOLOGÍA: Para tomar las partes relevantes del proceso en sus distintas dimensiones en la búsqueda de simplificación y consistencia, se rescató una metodología que pudiera ser utilizada para el proceso de investigación bibliográfica y su posterior utilización como instrumento de análisis de intervención en las organizaciones.

El punto de partida es que la organización básicamente resuelve problemas, y que es posible estructurar el proceso de solución de los mismos a través del método matemático que sigue los pasos clásicos de Enunciado, Planteo, Solución, Respuesta y Prueba.

Analógicamente los procesos administrativos pueden ser asimilados a esta metodología, que se rescató de algunos escritos del Profesor Federico Frischktnecht, ya que pueden coincidir con los de: Datos/Información, Análisis/Planeamiento, Decisión, Comunicación/Influencia y Control/Realimentación.

Esta lógica persigue un objetivo determinado en cada nivel de decisión -estratégico, administrativo y de ejecución- tanto en la faz individual como organizacional, que direcciona la selección de los aspectos relevantes del proceso y su conceptualización precisa. El aspecto emocional es tratado de la misma manera e integrado al proceso racional.

CONCLUSIONES: El resguardo de la Identidad del individuo, como un proceso emocional integrado a los aspectos racionales/especulativos de su comportamiento en las organizaciones, llevaría a incrementar sostenidamente la Fluidez organizacional y por lo tanto a potenciar el mejoramiento del proceso de decisiones, a nivel Estratégico, Administrativo y de Ejecución, logrando incentivar el aprendizaje generativo organizacional. Para ello sería necesario tomar en cuenta distintos elementos precisamente conceptualizados que llevan a concretar la Identidad individual y la Fluidez organizacional, debidamente relacionados con los objetivos racionales de Cohesión (Estrategia), Innovación (Planeamiento), Efectividad (Ejecución) y Supervivencia incorporados a la Teoría Administrativa y Organizacional y al proceso decisorio por releventes autores de nuestra disciplina.

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Teoría General de las Organizaciones

Luis Reyes

Paradigma de la Racionalidad

El punto de partida para este trabajo, lo constituyen los interrogantes ancestrales sobre la vida y la realidad, compañeros inseparables de los hombres de todas las épocas. Como cada lugar y período de la humanidad se ha caracterizado por los temas específicos que los preocuparon, nos ha tocado concentrarnos en la problemática de las organizaciones buscando respuestas, y los resultados obtenidos los exponemos, sin formular valoración de los mismos. El concepto principal que tratamos de seguir es el paradigma de la racionalidad en las actividades, sean estas individuales, grupales u organizacionales. Inclusive, en el escalón más alto, o para no dejar la sensación de jerarquía, en otra dimensión, también encontramos un orden comunitario que completa el esquema, cuyas manifestaciones se expresan por medio de las actividades mencionadas.

Conclusiones. El corolario de la propuesta, podría resumirse de la siguiente manera: Las organizaciones dependen de la decisión de participar de sus integrantes, por lo cual analizamos los mecanismos y modos que adoptan estas entidades y los individuos para concretar la integración, incluyendo a las organizaciones públicas. Pero además, estas últimas cuentan con lo que llamamos autoridad soberana, que deviene de la coalición social, conformada también por decisión de participar, pero con características muy diferentes a las anteriores. La racionalidad de las actividades, comienza con las intenciones perseguidas (fines individuales, cometidos grupales, objetivos empresariales, propósitos comunitarios y otros), que en su forma extendida, generan una micro – ideología particular en cada organización.

Extendemos nuestra hipótesis de racionalidad en las decisiones, a las que se concretan en los procesos políticos de las organizaciones, que dan lugar, con sus producidos, a las decisiones operativas, como último eslabón de la cadena racional que precede las actividades. En definitiva, presentamos una teoría general, que abarca las organizaciones privadas y públicas, llegando inclusive a extenderse a la organización comunitaria, con énfasis en los procesos actuales, puestos tan en boga con la famosa aldea global.

Metodología: La metodología utilizada, consistió en analizar las teorías administrativas, ampliar el campo de observación a otras ramas adyacentes (Teorías del Estado, Sociología, etc.), repensar conceptos, plantear hipótesis y confrontar con la realidad, construyendo así una arquitectura interpretativa sobre principios cohesionados lógicamente.

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Propuesta para la realización de los Talleres. Práctico Operativo en las distintas regiones de la República Argentina

Margarita Romano Yalour, Sebastián Tobar

Gestión Ambiental- Actores sociales- Vida cotidiana- Desarrollo Organizacional

La presente propuesta apunta a la formación de facilitadores para las distintas regiones argentinas en aspectos operativos de formulación y ejecución de proyectos de gestión ambiental, tomando como ejes a los actores sociales, su vida cotidiana y el desarrollo organizacional.

Está destinado a los mujeres residentes en la las distintas regiones del país y puede insertarse en el marco general del Programa de Fortalecimiento Institucional para la equidad de géneros y el equilibrio ecológico : "Fortalecer la cultura ,los liderazgos femeninos a través de la jerarquización del rol protagónico de las mujeres,en su compromiso de construir una sociedad con equidad y equilibrio ecológico.

El programa de capacitación que aquí se propone, parte de un contexto teórico que otorga una gran importancia a los actores sociales (Touraine) y su relación con el ecosistema (Edgard Morin) donde habita. Los actores sociales, son, en este caso las mujeres,como productoras y reproductoras de situaciones, capaces de trascender las reivindicaciones inmediatas para reconocerse como actor pudiendo influir sobre el ecosistema y aceptando la influencia de este sobre ellas, reconociéndose a través de sus obras, como sujetos históricos.

Este enfoque discutido, trabajado y reflexionado en otros grupos adquiere un relieve fundamental como dinamizador de situaciones que coadyuvan a las formas organizacionales de los grupos con los que interactúa, dentro de un ecosistema ,en la vida cotidiana y en el manejo de la complejidad y de la incertidumbre, como desafío creativo y no como ruptura del equilibrio ambiental.

Sobre estos ejes: actor social, vida cotidiana y desarrollo organizacional, se estructura este programa de capacitación para las mujeres.

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Gestión participativa y gestión de calidad

Salvador Pantuso

TQM- Reingenieria- Gestión participativa

Es bien conocido que las organizaciones burocráticas, generan apatía en los trabajadores. Los trabajos de Crozier, Merton, Gouldner ilustraron las consecuencias que trae este tipo de gerenciamiento.

Los modernos programas de TQM y Reingeniería proponen un modelo que pone el énfasis en la participación y el involucramiento, como una nueva forma de relación laboral.

Decir que una organización es participativa en general es una abstración que no define nada. Resulta conveniente estudiar el tema haciendo la distinción entre la división técnica y la división jerárquica del trabajo.

Los nuevos líderes aceptan compartir todo lo referente a la división técnica, ampliando horizontalmente las tareas que realizan los sectores subalternos, más aún, invitan a sus empleados a proponer nuevas formas de reoganizar los sectores y las tareas.

En lo que se refiere a división jerárquica del trabajo la cuestión es muy diferente y realmente es aquí donde se demuestra si el modelo que se propone es verdaderamente participativo.

En muchos casos los programas de "Calidad Total" y Reingeniería son nada más que un taylorismo con otro ropaje, incluso el propio concepto de liderazgo encubre y esconde una relación de poder que tiende a reducir la verdadera participación.

En síntesis, para hablar de participación se propone tomar las cuatro dimensiones que más tienen que ver con la distribución del poder en las organizaciones: el reclutamiento, la capacitación, la promoción y las sanciones.

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RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE DISPUTAS (RAD): Distintas aplicaciones de la Mediación

Oscar Donato Torrecilla

Paradigma- Equidad- Justicia- Conflicto

Para resolver los grandes problemas que enfrentamos en la actualidad será necesario romper nuestros paradigmas.

Si logramos descifrar los cambios que aguarda el futuro, podemos obtener posibilidades extraordinarias y ayudar a la adaptación de la gente clave cuando se producen cambios masivos.

Una vez que las partes han acordado mediar la disputa, hay que procurar mantener vivo el ímpetu. El peor escenario posible es que la mediación fracase y que las partes procedan con la litigación como lo hubieran hecho de cualquier forma. Aún así, con el 85% de la mediación resultando en un arreglo, las posibilidades están de su parte y los riesgos son pocos. La mediación ofrece a todas las partes una posibilidad, normalmente la única en la vida del caso, de sentarse en una mesa con sus adversarios y de gastar suficiente tiempo intentando arreglar las cosas.

El sustento de los RAD o ADR como también se los llama, es la negociación cooperativa y no las hostilidades bélicas, propias de un mal entendido ejercicio del derecho de defensa.

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Ejercicio de poder y organizaciones

Mercedes López

Poder - organizaciones - género - mando - management

El objetivo de este trabajo es aportar al debate, tanto teórico como de indagación empírica de problemáticas complejas como lo es el ejercicio del poder en las organizaciones.

Estas son reconocidas como espacios en los cuales se reproduce un ordenamiento vinculado con los géneros, vale decir que se reproducen las complejas relaciones entre mujeres y varones. Las nuevas propuestas de organizaciones que se están instalando (flexibilidad, reingeniería, cambio cultural, management focalizado en las personas, etc.) presentan una filosofía y procedimientos organizacionales que se contraponen con cierta forma de masculinidad fomentada desde los discursos de mando contemporáneos, lo cual impacta las posiciones de varones y de mujeres.

Aún así, todavía en muchas teorías y prácticas se ignora la perspectiva de género, por lo cual los modos dominantes de análisis no siempre cuestionan el poder en las organizaciones, la toma de decisiones o los términos y condiciones de empleo que se asocian con las funciones de mando.

En los discursos dominantes y las prácticas de mando vigentes se suele asociar la figura del manager o el líder con la del varón, o se la presenta como una actividad " neutral", y no se estudian las cuestiones de género que les son inherentes. A lo sumo, se dedican algunos párrafos a las mujeres e ignoran temas de varones y masculinidades vinculados con el poder y el liderazgo, pero actualmente se hace necesario plantearse investigaciones que vayan más allá de las cuestiones estadísticas y del análisis del "techo de cristal" que aún muchas mujeres tienen que enfrentar.

El debate sobre género y organizaciones tiende a no presentar un exámen crítico del poder y/o las jerarquías desde el punto de vista de género. Por ello, se considera de interés presentar el enfoque que se desarrolla en USA desde hace varios años en investigaciones sobre los hombres, las masculinidades y el ejercicio del mando, con una perspectiva crítica de género.

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